经销商能力提升 适时而变的经销商能力



     老王的市场被拆分

  每个经销商的愿望都是“销量更大,赚钱更多”,但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。

  经销商老王,进入行业已经二十多年,曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场,他每年的销售额均能维持在1个亿左右,和当地另外两个经销商,上演着当地食品界的“三国演义”,大凡是个品牌,都基本是被这三家掐着。

  起初,老王是“三国演义”里的“曹魏”角色,是最强的那一极:手头攥着不少世界500强的品牌,而且最为霸道的是,国内的主要儿童饮料品牌基本上都控制在他手中。

  但好景不长,销量靠后的几个品牌相继向老王提出“离婚”!让老王来气的是,这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄——“三国演义”中最弱的那一极!

  那时老王想,离就离了吧,不出去闯闯,你们根本就不知道山有多高,水有多深!你们靠没做过儿童饮料的老黄,到时候,可别怪我老王不念旧情!

  可事实证明,老王错了!

  “离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生,不仅年均增长率均在老王的几个品牌之上,而且其中的C品牌,在2011年后的连续两年,销量都在老王旗下的行业第二大品牌之上!

  为此,老王没少做“迎来送往”的活,也没少“表态”,市场下滑了,厂家检查甚至罚款自然也就多了。

  “屋漏偏逢连夜雨”,就在老王焦头烂额的时候,又一条坏消息彻底将老王拖入深渊:老王代理的行业老大,计划对老王进行拆分,商超渠道由厂家成立营业部直接操盘,留给老王的只剩下传统零售渠道和乡镇市场!

  在老王看来,事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦,厂家犯得上这样大动肝火吗?!哪个经销商没点小脾气,哪个经销商没耍过酒疯?

  老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召,掏了大把金钱去搞市场基础建设,什么店招啊,什么上人上车啊,什么重点陈列改造啊,自己也承担了相当部分费用,如果放弃经销权,投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了吗!

  听着厂家老总冠冕堂皇的解释,什么商超账期长,什么厂家做商超可减轻你们资金压力,老王心里狠狠骂娘:“狗屁!不就是趁火打劫吗!市场做好了,你们就来捡现成的了?”

  但胳膊终究拧不过大腿,老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。

  玩火玩大了,还是厂家红线收紧?

  老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事,在厂家看来,折射出来的信息很丰富。况且,同样的错误,老王不知犯了多少次。

  这点“小事”是这样的:

  过完春节,儿童饮料进入淡季,为了保证同比增长率不出现负值,复合增长率更好看一些,同时打击C品牌、稳住老大的位置,重点渠道部针对老王市场,由区域经理牵头,在产品线中找出了一款比较畅销、定位与C品牌主力产品相似的益生菌饮料,进行促销规划:

  单箱补贴一定金额,终端执行单瓶特价或买几赠一,降价幅度达到15%。而且,在去年淡季平均月走量的基础上,结合今年的任务,为老王确定了一个促销进货基量,而后在单箱补贴的基础上,再分105%、110%、115%三个节点,给予老王不同的进货返利。

  这样的促销力度,远远超过了主要竞品。按照管理层的推断,凭借行业龙头老大的品牌效应,再加上超过主竞品的资源投放,再不济也能暂时刹住C品牌高歌猛进的态势吧?

  起初,一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%,区域报表好看了,老王也赚了大把真金白银。

  然而,好日子并没有持续多长。

  一个多月之后,老王的大嗓门喊开了:这个益生菌保质期才三个月,现在货龄过了一多半,要想消化,就得做“大特价”,同时商超要求补齐差价。做这个产品,我自己都赔了个稀里哗啦,所以嘛,公司得管!

  而且,老王的老婆也在不停地给业务施加压力,身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同事忍受老王两口子的责骂和刁难就是他们每日的必做功课。老王一向认为,必须在气势上压倒厂家业务,如此政策才能压出来,因为,你不挑战别人,别人就会挑战你!

  老王的市场出了问题,不是自己想办法,而是向厂家直接施加压力,用老王的名言来解释就是:在商言商,“趋利”是我“本分”,“市场开发”是你厂家“本分”,做市场就得靠厂家,你不“出血”,难道还要我们“吐血”,舍命替你打江山?

  这次,在厂家业务表示费用很难申请下来的时候,老王出离愤怒了:这就是你们做市场的态度?我要将你们区域不作为的情况,向上反应,公司三令五申要求禁止压货,你们这样压货到底想干什么?

  老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害,行业老大掏钱解决了争端。

  企业自然不是傻子,投了费用为啥库存积压如此厉害?

  针对老王的暗中调查表明:老王只在一部分商超执行了公司政策,很多终端店促销打折根本没有执行。而且意外发现,之前的促销政策基本都被老王抽了条,甚至包括国际性卖场的陈列投入!

  老王在哭,老黄在笑

  与老王形成鲜明对比的是,老黄的生意却是蒸蒸日上。2012年底,老黄的销售额首次超过了老王,跃升为最强的那一极。

  由最弱到最强,老黄只用了三年。这里边付出的辛苦和心智,老黄最清楚。

  就拿上文行业龙头的益生菌打压的案例来说,老黄除了向厂家寻求支持外,自己还在第一时间还击,在防御和反击的节点上,祭出了三大手笔:

  1.渠道上“坚壁清野”

  ★ 在大型商超,想方设法将C品牌摆在第一位置,多加临时通道堆头,而老黄多年来和商超良好的合作关系这时派上了用场。

  这样做,尽可能弱化行业龙头的促销效应和促销告知,用位置优化、堆头增加来淹没、弱化行业龙头的特价效应。

  ★ 城市零售渠道,老黄要求自己市场人员提前一小时开展终端巡访,与老王雷打不动的固定巡访时间打开时间差,提前抢占库容、资金;

  ★ 乡镇市场,由三天一次巡访提升到两天一次,与老王的四天拜访频率拉开差距;并确定益生菌饮料可以接受以物易货:农民手头现金紧张,双手欢迎以农产品换货的行动,自己不过是麻烦了一点,再把农产品换成钱,可实际上净利率却在上涨,同时由于信息不对称的缘故,农民认为送上门用粮换货,合适!

  老黄认为,农村聚族而居,意见领袖的建议很重要,所以,老黄公关乡镇领导,以及县市教育部门领导,借乡镇村小学、幼儿园建设“营养餐工程”之机,把自己代理的C品牌搞成了“营养餐”的饮料指定供应商,其中益生菌是必备品项。“健康饮料从娃娃抓起!”

  这条渠道被C公司尤其重视,不仅加大了这个渠道上的费用支持,而且,老黄还被C品牌列为渠道开发典型、学习标杆!

  2.产品组合上“声东击西”

  既然你瞄准了我的主力产品,那么我就找准你的软肋!

  行业龙头的产品一直偏重的是“口感”和“肠道吸收”,但并没有说明营养素和健康成长的直接关联,只是强调对少年儿童成长有益,含有必备的成长元素,至于益生菌改善肠道菌群分布之后,带给少年儿童的直观身体改变,却是语焉不详。

  老黄通过之前的市场走访发现,消费者需要的是感官上的直接关联,哪怕并没有经过严格临床上的验证。如果抓住行业龙头语焉不详的诉求做文章,是不是可以爆破呢?

  看了配料,发现里边有维生素D,从营养学的角度说,维生素D可以促进钙吸收,而钙带来的鲜明直观影响就是小孩的个头长了。于是,在老黄的建议下,C品牌快速调整了该市场的产品结构,主打卖点为骨骼强壮。

  3.促销规划上“抹黑搞臭”

  在做好铺垫之后,老黄选择了当地最有名的一家饭店,搞了一次针对零售终端的订货会。

  老黄要求,首先,订货会场内、场外布置要讲究,要“大气”“上档次”,和老王一直很“抠门”的形象拉开距离。

  其次,邀请对象有讲究,除了重点门店之外,特意选了一些和老王关系比较“僵”的客户,创造条件让他们现身说法,抹黑搞臭老王。

  最后,不同产品走势不同,所以要进行灵活多样的促销方式,有返点,有价格折让,有产品联合捆绑进货,有抽奖,有终端建设颁奖(不是几个奖状就打发,而是真金白银的市场建设基金,比如为其换装人工装卸手推车,或者直接拿货兑现)。

  这样一正一反,逼出了零售终端的干劲。跟着老黄,有钱一起挣,日子过得舒坦!让抠门的老王颤抖去吧!

  经销商的优势能力

  经销商如何有效反制厂家?如何不被厂家扁平到底?

  厂家与经销商是一种生意合作关系,虽然厂家都在讲,我们是“伙伴关系”,我们要“双赢”,但这种所谓的伙伴关系,地位并不平等。平等是建立在实力基础上的,没有实力就没有表决权,只会是别人表决你!

  所以,经销商要明确,厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从?这种核心竞争力如何长久保持下去?

  有的经销商会说,我有完善的配送体系——错了,配送只是经销商最基本的功能。

  有的经销商会说,我有渠道辐射能力,某某商场、某某分销商多少年的老交情——这也错了,渠道有奶便是娘。

  还有的经销商会说,我有卓越的执行力,厂家的要求,我会100%落地——这还是错的,很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”,力图在多种途径上指导经销商,于是经销商只管执行,久而久之,你的思路就“自宫”了。你执行好,还有人执行得比你更好,离开厂家,你怎么混?

  所以,有没有营销能力,这个很关键。

  而经销商的营销能力,应包括以下几个方面:

  第一,“产品能力”,像老黄一样,通过梳理旗下产品线,分析对手产品线软肋,找出攻击点。

 经销商能力提升 适时而变的经销商能力
  第二,“渠道建设能力”,除了基本的配送、分销、执行能力之外,还要有发掘新的增长点的能力,以及延滞、弱化对手的能力。老黄在乡镇村市场做成了“营养餐工程”,在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法,最大限度地瓦解了老王的攻势。

  第三,“促销规划能力”,老黄搞了“订货会”,以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力。常规理解上,促销是推力,但老黄却让促销体现了不少拉动的元素。

  第四,核心优势的执行能力。

  精细化+专业化的管理,是发挥核心优势的基本保证。

  比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了,但实际上划分片区不等于承包片区,需要考核跟进。

  与大多数经销商不同的是,老黄设立了一支市场绩效考核团队,他再对该团队进行考核。考核范围包括,送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等,并进行评比,得分低的予以考核,持续没有改进的,调离或拆分该片区。

  而老王呢,从夫妻店起步,到今天依然是夫妻亲力亲为,马甲虽然由“批发部”换成了“公司”,但精神内核始终没变:别看规模上亿,做市场还是老一套的“批发商”思路,为了蝇头小利,贞操散了一地!多头领导、官僚习气,片区人员多年雷打不动,也没有考核,大包干下自然活力不足,执行一定大打折扣。

  这种厂家的“中转库”和“搬运工”,厂家用谁都一样。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/35134.html

更多阅读

许向东:新闻文体:不断创变的新闻报道样式

“新闻文体”是指新闻的体裁、样式,是新闻报道的具体而又不同的载体形式,是新闻事实在新闻报道中呈现出的信息内容、表达特色和结构方式的整体形态。近年来新闻报道方式和手段有了不少新的变化和发展,在文体上出现了诸如滚动新闻、视觉

自我价值提升:提高自己的价值

自我提升不是简单的再去读书拥有个更高的学历,而是全方位提升自己的智慧,包括学识、仪表、心态、为人处世的各种原则、感受幸福的能力等内在和外在的各个方面。改变自己就是改变命运每个选择,都可能决定一生巩固所学 ,终极目标:给自己

经销商能力提升 适时而变的经销商能力

     老王的市场被拆分  每个经销商的愿望都是“销量更大,赚钱更多”,但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。  经销商老王,进入行业已经二十多年,曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场,他每年

声明:《经销商能力提升 适时而变的经销商能力》为网友爱自己分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除