爱华网没有标准的经销商“能力” 常听企业家夸自己的产品多好，抱怨销售队伍不行，招不到“有能力”的经销商。我总是会问：这里的“有能力”是什么意思。绝大多数人都会很诧异，好像这个问题是不言而喻的。 给我“有能力”的标准吧！ 你会发现，大多企业并没有一个标准。 于是，用心的人到实地做个调查，总结出一个XX公司经销商的“能力模型”：比如从业时间、销售队伍、产品组合、通路、仓库、车辆、组织……更进一步，有人做了权重与评分标准，打分之后计算，总分高经销商的能力就强。 就是这样简单，至少从逻辑上看是这样！ 可是，这个方法之下依然留给我们很多疑问：如何有效地收集信息、如何权重、如何评分？一旦方法有问题，标准还有意义吗？基于这套标准得分的能力模型还有用吗？仅靠这些，招商质量会不会打折扣？经销商千差万异，总部如何进行统一管理？ 近年项目实践，我在经销商“能力”方面有下面体会： 1．能力是设计出来的。 2．能力就是圈子。 3．能力源于（厂商）需求。彼此需求越大，能力会越大；没有需求，就无所谓能力。 4．能力就是互动。互动越有质量，能力提升越快。 5．并不存在一种经销商能力标准模型。 渠道能力是设计出来的 以下是我在某市梅兰酒厂的两个片段，我想用来说明以上结论。 梅兰酒厂位于海陵市，该厂历史悠久、香型独特——与主流香型（浓香、酱香）有明显区别，本文中暂称之为“兰花香型”。该香型是酱香型的一分支，既有酱香酒的基本特点，又显柔和，特别适于“三鲜”——江鲜、河鲜、海鲜宴用。 与诸多地方名酒厂情况一样，梅兰的本地市场不成规模、区外拓展无力、队伍流动率大，经销商积极性不高。梅兰酒厂认为自己的套路是“直分销”，其实是“1办事处＋N个团购商”模式。在我之前，至少有三任高管尝试否定这种模式而遭清理，看来企业所有者对这种模式情有独钟。 显而易见，能迅速找到更多的团购商、能让现有的团购商多出货，是这种模式成功的关键。 梅兰是如何发展“团购商”的呢？ 有两种方式： 第一种是找上门的。由于在外经商与为官者众，梅兰酒被当成海陵土产流传各地。有心人想在当地经营这种产品，就找上门。这种方案，效率高，但不可预期。 第二种是上门找的。梅兰通常在一个城市设立办事处，派业务员（多海陵籍）到名烟名酒店铺货，然后定期拜访，希望能从中梳理出团购商，扶持几家梅兰酒专营户头。办事处功能齐全（开发客户、维护客户、送货、收款、市场推广、仓库与财务），相当于一个总经销商。该方法效率低，但可预期。 梅兰的办事处的运作成本不高（主要为房租与人员工资），企业在周边设立了15家办事处。 我粗估一下： 1．每5个业务员试用3个月（3×5＝15月），可能留1个正式业务员。 2．寻找一位年销售额为50万元的团购分销商要5个月，100万元要8个月；
3．铺货20～25家才会有一家客户入围，入围成本大概4万元（不含人员工资，仅仅含企业参观、样品酒、品鉴会的费用）； 4．客户正式启动时，企业至少投入4万元。 从数字来看，企业的运作效率极低、质量极差！ 为什么会这样？ 因为我们的目光总放在传统酒水经销商与名烟名酒店上！ 我开始在几个办事处进行调整。凡喜欢白酒、有固定职业、朋友圈质量高，就可成为梅兰酒的分销商。我将这种业务形式称之为“螃蟹模型”。每市设一蟹壳——梅兰形象体验店（酒道馆），蟹腿就是分销商，扶持分销商开自己的专卖店。 案例一：会打麻将就是能力 一个做劳务输出与工程项目的朋友，交友很广、待人热情，很在意应酬，几乎是三天一小宴，五天一大宴。太太没什么事可做，养狗、打牌、打发日子，家庭纠纷不断。他想让太太找个事做做，充实一点。 为什么不开个“酒道会馆”？ 在一个饭局上，他了解到这个酒厂的历史、健康饮酒、酒道文化……两人都感到这事很有面子，最起码比打麻将强。 再算一笔账，更是可观：他每年喝掉、送人的名酒有多少，什么价买来的？如果自己开一个酒道会馆，凭他的人脉，一年下来，喝送不花钱，还能赚点小钱。对他们来说简直不可思议！ “我只会喝酒不懂品酒，她（太太）根本不懂酒，我们没网络，要不要挖一个职业经理人来？要不要……” 这些都不是问题！ 这是一个口碑时代，小城市口碑最容易流传。卖酒是一件既简单又快乐的事。你发现一款酒，你认为它好，推荐给自己的朋友，他们找你要这款酒，朋友又向朋友推荐。 生意原来怎么做还就怎么做，牌原来怎么打还怎么打。只做一点小变化，后备厢中、办公室中备上梅兰酒，喝酒的时候，你不要忘记告诉人家，为什么要做这个这款酒；打牌的地点要在酒道会馆里，不要强推，只讲你开“酒道会馆”的故事。安排接待员，好茶、好水、好服务，不论输赢，新牌友带两瓶酒走…… “酒道会馆”其实就是一大专卖店，有样品展示、酒文化展示、仓库、接待室内设一高档的棋牌桌等，请本地书法家写下“以茶奉客、以酒会友”“朋友来了有好酒”等字，展示文化…… 这家酒馆开业当日，邀请了当地名人、企业家、老板的牌友（基本上是当地的一些全职太太），摆了三十多桌。每位嘉宾最后凭券到酒道会馆领礼品—两瓶酒。 酒道会馆除了老板娘外，设两人编制，负责送货、做账、卫生、店内接待。她们都在酒厂参观学过，对梅兰酒流程基本熟悉。老板娘的一个牌友开“天福茗茶”，又请店长免费做了两天的“茶艺”培训…… 老板喝酒、送酒，老板娘与一群太太们打牌、美容，生活没有任何变化。目前，会馆已提前半年完成了全年任务。 什么是能力？会打麻将就是能力！ 当找不到好的合作伙伴的时候，我们可能要反思一下：自己够不够好？是不是在有鱼的地方钓鱼？ 案例二：会喝酒就是能力 海州工商联的前秘书长李援朝，退伍下来进入当地工商联，一干就是二十年，从秘书长岗位上退下来，后又被返聘。 李秘书长的口才好，敢于帮中小企业到市政府去讲话。几年前，他首先在全国尝试“工商联牵头、中小企业互保银行小额贷款”，一下子解决了海州家纺企业的设备更新换代的问题。 李秘书长有号召力，应酬多，酒量大。也许是一种机缘巧合，他在海州一家饭店喝到梅兰酒，感觉很对路，不停夸好。 当地办事处从一个朋友处知道此事，带上梅兰的三款酒上门致谢！李秘书长很高兴也很意外。以后就变成了朋友，后来就变成了客户。 最初李秘书长坦言，他没资金、没（酒水）经验、没队伍（销售与会计），甚至没有自己的车与驾照。 公司的业务主任很会讲话：这些都不重要。你的朋友喜欢你，而你喜欢我们的酒，这两点就足够了。 按照“螃蟹模型”，先在海州开家梅兰专卖店、同时租了50多平方米的小仓库，从厂部开来一辆面包车，安排一位会开车的业务员专门服务李秘书长。 8点，配好酒（品鉴酒与礼品酒）之后，业务员准时开车接秘书长去上班，然后在工商联楼下等，秘书长工作布置好后，两人一起拜访企业。由于事前梳理，秘书长有自己的计划——喝酒计划，请企业家就近找饭店吃饭喝酒。 这些企业家与秘书长关系不错，或基本上受过秘书长关照，都能来，有的还带上办公室主任、公司相关人员。谈完工作就吃饭与品酒。最后都给面子，每家拿一些酒回去。也有不拿的，秘书长也会送些“礼品”酒，不过过几天，对方又会打电话来，要求送5～10箱酒过去。小城市特别讲究人情世故。 当然，也有不顺的时候，请人不到，来人质量不高、不给面子、收不到款、要退货、态度傲慢……在回来途中，业务员小心安抚秘书长。 业务员小王与秘书长孩子同龄，会开车，人很机灵。我安排小王每天用“电子表格”做工作日志，将秘书长见什么人，做什么表态，对方拿多少货，回多少款……每天都交给秘书长过目，同时抄送业务主任。大家都喜欢这种一目了然的方式。业务主任每天“点评”日志，提醒业务员应注意的问题，这在互联网上很容易实现。 一次，我从日志上看到，秘书长介绍酒不是很“出彩”，讲的人自卖自夸，听的人将信将疑，品鉴会上用大杯喝，大多数人都喝醉了，现场没有一瓶销售。 我就提出“小杯对照法”，试点品鉴会道具由我方自带。所谓道具就是“分酒器＋双小杯”。每次品鉴会，先喝一杯当地最主流的酒（同档次），第二小杯时，用分酒器上我们的酒，每人再发一个新的小杯。秘书长带大家比较两小杯中的白酒——闻香、颜色、味道、留香，企业家都“酒精沙场”，但这样喝法没有见过，印象很深刻！ 为配合小杯对照法，公司针对品鉴会开发出梅兰酒标准说辞要点。有了这两个小工具，品鉴会的效率提高了，秘书长在朋友圈子的形象也提高了，他们背后是这样议论他的：能人就是能人，喝酒都能赚钱！ 时下的新政限制“三公消费”，酒水生意异常困难。每家酒企都在抓团购，都关注企业家的后备厢与小仓库。多亏了李秘书长，海州业务总能领先一步。当别人想方设法攻关老板时，梅兰酒早已进去，已在规划如何“启动”这家企业——比如逐个攻克企业的“内部接待、一般接待、老板接待、老板送礼、员工发放”这五个用酒市场。 还有一次，工商联的一个分会——灯具商会的会长与一群副会长，喝到这款酒，很认可，秘书长很高兴，免费各送一箱让他们品尝。业务主任从工作日志中，看到这条消息后，通知了我。 我们找到秘书长，探讨“灯具商会的定制酒的可能性”。这一下子打开了秘书长的思路，如何打动商会，定制酒可以供会员自用，也可对外送礼用，在新媒体时代，酒是自媒体，是单位的名片、网站一样……思路打开了，后续工作就不难推进。 1．能力从来不是空洞的，彼此有需求是第一步。 2．在消费者碎片化的时代，资金、经验、网络并不重要，能与消费者直接互动是一种最重要的能力。旧的思路经销商能力体现在“向外做渠道”，新的思路经销商能力体现在“向内做圈子”。 3．企业的能力在什么地方？服务！愿意开放平台，愿意随时调整自己，为一线服务。不少企业喜欢向经销商推销自己的模式。其实，这些模式往往是错误或过时的。
