爱华网昔日风头十足的麦当劳如今在投资者和消费者眼中已风光不再。去年一年中，麦当劳在美国国内和海外市场上经营业绩频受打击，有关公司销售下降，关店裁员、股价下滑的各种坏消息接踵而至。涉及十个国家共计175家营运不佳的连锁店关闭，退出位于中东和拉美地区的三个国家的市场，股价的跌幅一度达到13%，成为当天道.琼斯成分股中下跌幅度最大的一只股票；至去年年末，麦当劳股票市值比2001年缩水量相当于原市值的三分之一，近200亿美元，在投资者的一片哗然中，第三任掌门人杰克.格林伯格带着遗憾黯然退位。纵观风雨飘摇中的麦当劳至少有四对矛盾捆扰着它，对此，后柏林伯格时代的康塔洛甫作为新一代的接班人如何引领麦当劳走出困境成为使人所瞩目的焦点。
扩张与监控的矛盾
全球范围内扩张开店，扩大市场占有率，在此经营理念推动下，麦当劳如今已经在全球121个国家开设了连锁店，高峰时平均每8个小时就有一家新店诞生，特许经营店占了整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4。为了适应公司扩张速度，格林伯格一改以前麦当劳强调的本部监控作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散的自由关系。特许经营商们比以前有了更多的自主权，可以对市场营销和菜单设置行使自由决策权。这一放松对特许经营商的监控现在看来是杰克.格林伯格的一大败笔。监控的过程是一个纠正偏差的过程，是麦当劳公司对特许经营者的行为、活动进行检查、监督、调整的过程，强有力的监控不仅能够使经营者回到计划确定的路线和目标上，而且还有助于提高他们的责任心，防止再出现类似的偏差，这就有助于提高执行的计划更加符合实际情况，又可改过和分析公司目标中的缺失，真正的实现麦当劳的扩张目标。杰克.格林伯格只强调扩张而忽视控制犹如征招了大量的新兵而又缺乏严格训练一般，弱化了麦当劳一贯坚持的产品质量标准、顾客满意标准，导致顾客满意度直线下降。其倡导的全球扩张战略不仅没能提高麦当劳在全球市场的占有率，反而牺牲了“质量不变”的生存、发展之本。
多样化和快捷的矛盾
麦当劳为了增加食谱的选择性，推出“接单定做”的新配餐方式的定做系统。期望借这种新的服务方式推出多种口味以迎合消费者的不同需求，提升公司的利润，但是事与愿违，引麦当劳入“为你定做”的经营理念后，服务和供应速度有所减慢，同时也失去了快餐店的意义。据称，30%的顾客的等待食物的时间超过4分钟，速度和服务同时兑现的只有46%。这使麦当劳一度引以为傲的服务受到抱怨和投诉。在快餐店最基本的产品供应上，有消费者认为麦当劳的食物不鲜美，而且质量需要改进，应该在提高质量以后再做广告，而不是一味的把希望寄托在广告上。而业内人士又认为麦当劳应该推出更多的品牌，同时做一些适合家庭消费群消费的产品。麦当劳好像一只掉进了风箱中的老鼠，多样化也不行，单独追求快捷也不行。
创新和标准化的矛盾
是标准至上还是创新至上？麦当劳似乎有些摸棱两可。有的认为麦当劳不是靠创新来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。然而麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面却显示出有些保守。在同肯德基在中国市场的竞争中，麦当劳的标准多少显得有些碍手碍脚。在产品方面，肯德基的本土化似乎做的更为地道，接连推出中式米饭、早餐粥、番茄蛋花汤，中国功夫越来越炉火纯青。经营服务上，在北京亚云村的首家汽车穿梭餐厅更是让肯德基赢足了眼球。与此相比，麦当劳显得太过于保守了，在麦当劳，每推出一个新的品牌都非常慎重，要经过报批、实验、试点等多道程序，从而造成反应速度放慢，这是由于麦当劳太强调标准的原因。尽管这样做一方面表现出对消费者的责任，但是另一方面显得贴近市场慢。标准会阻碍快餐反应，但是创新又会使管理上的混乱和标准的丧失，这两者之间相互制约，但是究竟孰重孰轻，难以下结论。
劳资矛盾
2002年10月9 日，欧洲议会就业与社会事务委员会主席包曼先生偕同部分议员在布鲁塞尔会见了来自世界的麦当劳员工的代表。他们就各地麦当劳反对和阻碍员工组织的行为进行了交流和讨论，在会见的同时，麦当劳的员工还在该市的一家麦当劳餐厅前向过往人群发放了反麦当劳的宣传单，以扩大声势。国际自由劳工组织的一位跨国公司专家说，“麦当劳公司自己宣称要承担社会责任，但这并不意味着它真正作到了这一点，它的伪善清楚的说明，我们不应该让这些公司来自己定义什么是真正的社会责任”。目前麦当劳对工会的态度和行为已经导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时又得到其他国际组织的支持。很明显，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化。那么，为什么有着65年历史的麦当劳在近几年却出现如此广泛的劳资关系问题呢？这与麦当劳的全球大规模扩张有关，杰克.格林伯格改变了一些对特许经营商的一些硬性原则，使公司更为灵活，提高了经营管理的高效率，极大地发挥了麦当劳的品牌优势，另一方面则使公司的管理无法设计更多的人性化管理方面的内容，一旦出现无视劳工利益之类的事问题，起规范与否的界限无法界定。可见，在解决劳资矛盾的问题上，麦当劳面临更为严峻的考验。
矛盾激化的最终结果将是矛盾的爆发，在投资者频频失望的火冒三丈中，格林伯格从麦当劳的神坛上黯然退位，为麦当劳效力了28年但已经退休的康塔洛甫被起用，接过格林伯格的权柄。
康塔洛甫改革
康氏其人 吉姆.康塔洛甫，1974年作为一名管理人员加入麦当劳公司，1975年晋升为麦当劳公司副总裁，1981年任麦当劳公司高级副总裁，进入决策层；1987年出任麦当劳国际公司董事长兼首席执行管，为麦当劳全球业务的扩张特别是在中国、俄罗斯和东欧等地的发展立下汗马功劳；1999年到2002年初任麦当劳公司副董事长兼总裁。今年初，在格林伯格退位后，退休不到一年的他被再次起用，接手风雨飘摇中的麦当劳。对于麦当劳的选择，投资者们仍有微词，甚至一些分析师也怀疑任命康塔洛甫是否是正确的选择，他们认为“投资者们关心的是要找到一位能带来变化的人物，康塔洛甫在麦当劳工作了近三十年，能做出与格林伯格不同的事情吗”？
对分析师的质疑和投资者们的不信任，康塔洛甫认为，他的眼光将和六十岁的柏林伯格的有眼光截然不同，虽然他们的年龄差距不足一岁。但是他拒绝谈论他将如何以不同于以往四年的管理方式来运做公司，也拒绝谈论他的具体的策略。但是透过康氏执政以来七个月的管理，仍能找出康塔洛甫改革的痕迹。
持久战不可避免 康塔洛甫上任伊始曾表示，他无法预测他会在这个高为上停留多久，他希望用12~18个月甚至更长的时间来实现麦当劳业务的好转，这个好转的意思表示是在这段转折期内，麦当劳的3万家分店实现2%的销售增长。对此，康塔洛甫踌躇满志，他认为，麦当劳现在的困境一方面是内部原因；另一方面，大环境下的经济不景气也是主要原因之一。自美国经济陷入疲软状态以来，全球经济增长都在的低迷的状态中，在这种氛围中，麦当劳想实现90年代的飞速增长简直是不可能的事情，当然在中国等经济活跃地区，麦当劳的蓬勃发展势不可挡。只有在一年或更长的时间内，当全球经济走出低迷时，麦当劳的再崛起才能成为可能。
有进有退 在格林伯格执政时期，麦当劳曾以每8小时开一家分店的速度疯狂扩张，使这一明黄色标志的快餐店成为世界举世无双的快餐连锁集团，全球连锁店的数目骤增至3万家，格林伯格又一改麦当劳强调本部监控的作风，致力与特许经营商们建立比较松散的自由的关系，特许经营者拥有更多的自主权，虽然这一举措扩大了麦当劳的市场分额，但是利润却没有明显增加，多种矛盾却频频来袭击，一些地区的特许经营店的劳资矛盾严重恶化，罢工运动时常出现，甚至出现了“反麦当劳日”这种让麦当劳蒙羞的事件。于是，在格林伯格后期，被迫关闭了经营不善的中东和拉美地区的几家分店；康塔洛甫改革继续奉行关店裁员策略，主要是清理美国和日本及中国台湾地区的一些经营不善的分店，停止一项10亿美元的计算机网络工程，节约资金；同时大举进攻像中国市场这样有潜力的地区，麦当劳中国区曾表示，今年在中国仍将新开100家麦当劳店，并把特许经营提上日程，于年内有可能成形，改变中国大陆没有麦当劳特许经营店的局面
有所为有所不为 随着消费者的口味越来越挑剔，提供了近五十年薯条和汉堡包的麦当劳在美国和欧洲正在开始失去原来的魅力，消费者们抱怨麦当劳的食谱和食物缺乏新鲜感。对此，格林伯格统帅下的麦当劳也推出了一美元菜单，改变烹调油和餐厅装修风格及“为你而做”个性服务等一系列措施，期望改变被动局面，可挑剔的消费者并不买帐，抱怨麦当劳的服务态度生硬，就餐等候时间延长。格林伯格的失误在与有创意而没有将创意用好，这给康塔洛甫捡了大便宜，康氏表示将继续保留“为你而做”的服务项目，但是在程序上会有改进，即在接单、下单、按单定做过程中通过程序的合理安排来缩短时间。经过程序的改进，顾客的等待时间可以缩短到普通就餐水平。除了“为你而做”之外的其他服务项目将作为“不为”项目取消，以保持麦当劳快餐店整洁、一致、快捷的形象。
强调控制的重要性 格林伯格政策的一大特色就是改变麦当劳强调本部监控的作风，给特许经营商们较大的自主经营权，这也是与其疯狂扩张政策相适应的，康塔洛甫明确表示要强调本部监控的重要性，强调总部决策执行的重要性。在管理学中，控制力和创新力是企业生命基因中双螺旋结构，创新力的增强可以给企业带来超额利润和企业的扩张，这是格林伯格打的一张牌，他在任的四年中主要做的就是带领麦当劳在全球范围内肆无忌惮的扩张，不仅是麦当劳快餐业，包括其他如麦当劳玩具等延伸行业也在扩张，这种扩张给麦当劳带来了许多创新的东西，比如食谱的变更和“为你而做”的推出，但是格林伯格的创新中成功的不多，正如上文所述，格林伯格弱控制下的扩张犹如给麦当劳招来一群新兵，而未能有效的训练以使他们成为真正的战士。现在这项任务落到了他的继任者康塔洛甫的肩上，从全球部分市场中退出和撤消和压缩一些地区的分店数量，精简服务方式是康塔洛甫强调控制和执行的表现。
结束语
从康塔洛甫上任的第一天起，分式者和投资者对这位新执行官就颇有异议，理由是他在麦当劳工作了近30年，很难为麦当劳带来新的东西，而他们盼望的是有新的东西注入麦当劳以促使市值的上升和利润的增加。笔者认为，新的东西固然重要，但是真正能促使麦当劳摆脱困境的不只是新的东西而是整顿当前的业务，主要是这样几个方面：一是开拓像中国这样有潜力的市场，目前这部分市场主要分布在东欧、东南亚地区。二是加强本部监控，使本职服务更出色；；三是处理好同投资者的关系，以保证资金的供应和决策能得到股东的支持 ；四是食谱的创新，其实快餐不一定非要是美国式的快餐，快餐食品也要注意本地化战略，提出适合当地居民口味的当地食品。
“麦当劳将重新赢得它的荣誉”凭借康氏的执着和麦当劳品牌的潜力，金身重塑也许真的不是太难的事情，但是其中的艰辛必须有人来承担。
