爱华网一、红塔咋了
1997年可以说是红塔集团发展史上的一个分水岭。
在1997年原掌门人褚时健因贪污受贿罪被云南省高级人民检查院收容前的18年间，红塔向国家缴纳的利税以平均每年43.93%的高速度增长，与此同时，红塔也从一个名不见传的乡镇烟草企业一步成为中国最大的烟草企业，塑造了一个“烟草帝国”，红塔也因此成为不少企业学习的楷模。
然而，褚时健走后的红塔集团却从1997年开始，走向了反面。
虽然，其继任者字国瑞上任伊始，就四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等待业，大力推行多元化战略，并提出了“再造一个无烟帝国”的宏伟目标，然而，人算不如天算，红塔集团1997年上缴利税193.3元,1998年则只有204.5亿元,平均只增长5.7%,更要命的是,从1999年起,其上缴利税总额开始直线下滑,2000年为164亿元人民币,2001年为127亿元人民币,而此四年,云南省乃至全国的烟草企业的利润均连年攀升。
与此相对的是，自中国开始无形资产评估以来就一直是雄居榜首的“红塔山”品牌在2002年的“中国最有价值品牌”评估中，败在了虎虎生威的“海尔”品牌脚下，屈居第二，原先难以望其项背的各路烟草豪杰们也慢慢地越来越不把红塔这个昔日霸主不当回事了。
面对如此大的反差，人们不禁要问：红塔到底是怎麽了？二、红塔病因
为了避免红塔的沉没，2002年春夏之交，中共云南省委组织部罢免了字国瑞董事长兼总裁的职务，任命原中共云南省委组织部长柳万东任红塔集团董事长，任命原云南省烟草科学研究院院长，原红塔集团副总裁姚庆艳任红塔集团总裁，二人一上台，就提出了“做大主业，重塑红塔”的口号，企图以此重振红塔雄威。
虽然开始二帅一上台就摆出了“再创辉煌”的高姿态表态，但国内外的专家学者，还是要为此二人捏一把汗。这就需要我们了解红塔危机的深层次的原因。
有些学者以为这是由体制问题造成的，认为这是由于企业的不合理的干部任命体制把字国瑞的安排到红塔集团董事长总裁的位置；也有的学者认为纯粹是字国瑞个人能力问题造成的，如果没有字国瑞，红塔就不会是现在的模样；还有的学者认为这是红塔集团上下麻痹大意，自满骄傲情绪的结果。
这些看上去有道理吗？回答是肯定的，但他们却又都是一些似是而非的说法。是体制吗？但是中国实行政府任命企业干部的企业中，为什么有的是在大阔步发展，有些却不是？而且，褚时健也是政府任命的，为什么红塔在他手里却发展了？是字国瑞的能力问题吗？是，但字国瑞是清华大学经管学院研究生班出身，企业管理知识好歹也是懂一点的，那么，红塔真正病根在哪儿呢？
按照著名管理大师彼得．德鲁克的观点，像许多“昨天”还是行业明星，“今天”却得于停滞不前的意志消沉的大公司如三株，太阳神等。红塔危机的根源正是“当初建立和运行组织所依赖的假设现已经失去了现实性”，“正是因这些假设塑造了组织的行为，提供指导其所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织有意义的问题做出规定”。这些假设包括如何看待市场、顾客、竞争者，包括如何认识公司的优势和弱点。包括如何认清公司的技术及其发展。以上就是彼得．德鲁克所谓的“事业理论”。
有关组织外部认为，任何一个事业理论都应由以下三个部分构成：
1、有关组织外部环境的假设。这一假设包括企业所面临的社会其结构、市场、和手段技术。
2.组织特殊使命的假设，也即公司的远期的奋斗目标，亦即愿景。
3.为完成企业使命的假设，也即公司为了保存保持自己的地位，完成企业使命所必须具备的特长。
德鲁克同时强调：有效的事业理论还必须具备以下特点：
（1）环境使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。作为一个有效的事业理论，其关于环境企业使命和核心竞争力的假设都必须是来源于现实的，都必须是能反映现实的。
（2）组织环境、使命和核心竞争力这三方面的假设必须相互协调。（3）事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。（4）事业理论必须不断接受考验，必须具有自我革新的能力。在探究红塔危机的根源之前，我们有必要先对红塔过去辉煌的根源作一阐述.
事实上，红塔过去的辉煌最主要的原因廉洁是在于它建立起了一整套有效的事业理论，并把它具体落到实处，按照事业理论的经典学说，这套有效的事业理论主要包含以下几个方面的成功假设。
1.企业面临的外部环境，红塔集团充分意识到了中国人口基数大，烟民比例高，市场巨大，而当时的中国正处于计划经济向市场经济转轨时期，同其它行业一样，烟草企业规模规模普遍偏小，企业的技术水平和管理水平普遍低下，没有竞争意识，在那个时候，谁能抢先扩大企业规模，提高企业的技术水平和管理水平，谁就可能成为行业的领头羊，正是基于这一假设，红塔作出了烟草行业大有发展前途的正确假设。
2.组织使命假设方面：红塔集团正是在上述的组织外部的假设及企业自身所具有的区位优势的基础上提出了“缔造一个烟草帝国”的远景目标，决定走专业化道路。
3.核心竞争力假设方面：为实现一个烟草帝国远大目标，红塔集团不断在技术、管理上下大功夫，努力提高企业技术水平和管理水平，努力培育自己的核心竞争能力。在技术方面：努力改进卷烟配方，强化与烟农的合作，实行前向一体化，加强与外协商之间的合作。正是领先这一套事业理论，使红塔集团取得了巨大成功，业绩节节攀升，“红塔山”、“阿诗玛”、“玉溪”等品牌一个个脱颖而出，截至1997年，公司每年上缴国家利税以平均每年43.93%的进度递增，到1997年达到193.3亿元，在烟草行业可谓“一枝独秀”，离“缔造一个烟草帝国”的远景也越来越近了。
事情似乎正在朝着有利的方向发展进行，然而，天有不测风云，1996年褚时健因贪污受贿被云南省人民检查院收容 ，字国瑞接任了红塔集团董事长兼总裁。
随着企业营业收入的不断增长，字国瑞错误地认为红塔在烟草行业的成就已经接近极限，企业以前使用的那套事业理论已经过时，必须建立一套新的事业理论来取代，来指导红塔以后的发展道路。
笔者认为：字国瑞倡导的事业理论包含以下三个方面的错误假设。
1.外部环境方面，字国瑞认为，自改革开放以来，几乎所有的烟草企业都取得了长足的发展，实力不可同日而语，致使烟草行业的市场竞争加剧；国家对烟草待业的限制政策及国内外兴起的禁烟运动极大阻碍了烟草企业的发展，企业自身的发展快接按时完成极限，今后不会有大的发展，就此，红塔领导层认为，烟草待业已经日薄西山，市场潜力不大。
2、组织使命假设方面，根据对企业外部环境的分析，字国瑞错误地认为，红塔不应该在烟草行业继续纠缠，应该在其它行业寻找机会以求发展，为此，字国瑞提出了在“x”年之内再造一个无烟帝国的远景目标。
3.核心竞争能力方面，红塔集团的领导层忽视了核心竞争能力的趋于个性化和难以复制的的特性，片面夸大了其企业的核心竞争能力，认为红它能够在烟草行业取得成功，仗着其在烟草行业成功的经验，再加上自己的雄厚的资本，及企业的巨大的品牌影响力，在别的行业也能够取得成就。
也正是在这一事业理论的指导下，红塔集团从1997年开始，大肆推行多元化战略，全面进军能源、交通、医药、旅游、酒店等行业，相反，对自己的主业，烟草倒是自顾不及，结果1998年，公司上缴国家利税只有204亿元，仅较上年增长5.7%，更要命的是，从1999年开始，公司的业绩开始全面下滑，到2002年上缴国家的利税仅有可怜的124亿元，只比98年的1/2多一点，其中还包括非烟草行业上缴的利税总额。事实已经清楚地表明，字国瑞倡导的这事业理论是失败的。
三、危机保健方案
我们已经知道，红塔的危机来源于红塔集团基于运行企业所依赖的外部环境、组织使命和企业核心竞争力等假设的现实性的错误判断，即缺乏一套正确而又有效的事业理论。要想从根本上挽救红塔危机，最重要的是，对于这一套已经陷入停滞状态的事业理论，必须立刻采取行动改变政策和措施，将企业的行为同其所面对环境的新现实协调起来，对其企业使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
至于具体的保键方案，彼得?德鲁克对所有过时的或不合时宜的事业理论提出了两个保键方案，第一个方案称之为主动放弃，对于合时宜的事业理论，要求组织必须再次审视自己对环境使命和核心竞争力的假设，采取更加积极的态度，开始新的思考，重新建立起一套新的事业理论，主动放弃本不应该涉及的或是本该放弃的工作；第二方面，就是研究公司外部环境的变化，特别是公司以外的顾客。通过这一手段，了解整个市场的走势，从而适时调整企业对环境、使命和核心竞争力的假设，通过这一事业理论继续在本行业立足，并力求取得更大发展。
具体到红塔集团身上，笔者认为，第一种方案，亦即主动放弃方案比较适合红塔全面放弃多元化策略，得新回归到烟草主业上来，这不仅是因为红塔危机的来源就是在对于企业外部环境、组织使命和核心竞争力的错误假设基础上的事业理论的多元化策略，还基于以下假设；
首先，烟草行业并不是很多人认为的夕阳产业，它还有很大的发展前景，这主要表现在两方面，第一方面，虽然在国际上禁烟的呼声很高，国家对烟草行业也有一些限制性的政策，但是，在广大民众心中，吸烟不仅仅表现为一种现象，已经上升到了一种文化层次，已经成为交际文化中无可或缺的内容之一，成为处理人际关系的最常用的手段之一，作为一种文化，它的消亡不可能是短期内的，必然要经过一个漫长的过程；第二方面，现在的烟草行业和烟草企业虽然都取得了很大的发展，但行业内的创新意识和创新活动部很少，行业内的市场细分还不很明确，说明行业的发展潜力巨大，行业内的机会很多。正是基于上述两方面的考虑，笔者认为，烟草行业现阶段的行业发展空间的巨大的。
其次，红塔集团在烟草行业所具有的技术、管理、人才等要素方面的垄断优势只有在同一个行业通过内部化才能表现出来，而在别的行业，这些所谓的“垄断优势”非但表现不出来优势，反而还可能成为进军其它行业失败的原因之一。红塔在没有其它行业的技术、管理方面的储备情况下，在没有找到其在别的行业可以担纲的人才的前提下，冒然进军能源、交通、旅游、酒店、医药等行业遭到失败是必然的，因为红塔在烟草行业内所具有的竞争力在别的行业内可能是一文不值的。
所以，作为红塔集团来讲，笔者认为应继续巩固和发展其在烟草行业内培育出来的核心竞争力，继续不断通过提高烟草质量，降低有毒物质的含量，改进卷烟配方，进行技术创新；继续通过后向一体化策略，加强与烟农之间的合作，通过前向一体化策略，加强与外协厂商之间的合作，实行专业化生产，实行必要的外包政策，进行管理创新。
再者，虽然红塔集团在烟草行业是无可非议的老大，是行业的领头羊，但是即使是在其最高峰时期，其在全国的市场占有率也不高，况且，正如笔者前面所分析，烟草行业还有很大的发展空间，因此，笔者认为红塔所谓的“缔造一个烟草帝国”的企业使命没有最后实现，现在的红塔离这一目标还有一定的差距。
因此，笔者认为，红塔要想从这场危机中走出来，就必须放弃在错误的企业外部环境、企业使命和核心竞争力基础上的事业理论，放弃基于这一事业理论上而实行的多元化战略，对于企业所面临的环境、企业使命和核心竞争力进行重新定义，从而建立一套新的有效的事业理论，继续实行专业化战略，专注于烟草行业，早日真正实现“缔造一个烟草帝国”的企业使命。
令人欣慰的是，红塔集团内部也已经意识到基于错误环境、核心竞争能力和组织远景之上的事业理论的现实的严重性，自2002年柳、姚二帅上任伊始，就对红塔所面对外部环境、企业使命和核心竞争力进行了重新假设并提出了“做大主来，重塑红塔”的口号，我们有理由相信，在正确的事业理论的指导下，红塔这艘“泰坦尼克号”一定会驶得更远。
