爱华网面对中国乳业市场的各大巨头的迅猛厮杀的时候，我们早已忘却了曾经在这块沃土耕耘并含恨败北的人，由于洋牛奶的水土不服，相继落马或被托管，使得中国乳业似乎体验不到饮料、手机等行业外资品牌那种磅礴的气势和压力。所以我们很有必要分析一下洋牛奶的中国策略以及失败之原因，来儆示中国乳业不要忘了前车之鉴。让我们把目光投向曾经十分高傲的帕玛拉特吧，在失败的案例里他是一个经典的明星案例。
帕玛拉特在中国的天津和南京有两家合资乳品企业。天津的帕玛拉特乳品有限公司是帕玛拉特集团与天津农垦集团公司于1995年合资建立，注册资金1200万美元，帕玛拉特持有70％的股份，中方尺有30％的股份；而南京的帕玛拉特则是在2001年与南京奶业集团合资建立的，帕玛拉特占65％股权。2003年4月帕玛拉特因为巨额亏损无奈将南京帕玛拉特交给南京奶业集团托管，天津帕玛拉特虽然还存在蓄势待发的可能，但因为帕玛拉特总部高管的相继退出，而且不会再注入资金，积重难返的帕玛拉特注定会沉寂到消失的命运似乎在人们心中根深蒂固了。
剖析一下当年曾经在欧洲辉煌一时的帕玛拉特之中国策略，我们会发现从产品策略、营销策略、人事策略乃至到每一个细节，他都注定会失败，当时的一些努力和整合在业内都成了“折腾“，客观上都为今后的失败结局奠定了坚实的“基础”。
1.不尽完美的产品策略，是后来走向失败的一个主要原因。
从95年进入中国之初，帕玛拉特就以高品质牛奶而自命清高，主要的营销阵地也在消费能力很高的大中城市。一盒奶动辄七八元乃至十几元的牛奶，对大城市老百姓来讲是能承受的事情，关键是他能否舍得花这么多的钱去买一盒牛奶，抑或是有伊利蒙牛同样的产品，价格却相差悬殊，让老百姓如何偏偏喜欢你？冷冰冰的帕玛拉特除了高傲以外，很少作广告等宣传，推广方式单一，力度小，这些都使得仅凭价高来卖货的帕玛拉特被人们冷淡甚至束之高阁。乃至到后来为了弥补亏损又生产了低价牛奶进行推广，不但没有推广成功，反而将原来的忠诚客户因为高质高价的信念动摇而流失。
相比之下，在欧洲其产品的价值却不显得很高，就是一个百姓心中的优质牛奶，这似乎也注定在中国即使他运作的很成功，历程也会很漫长。
2.糟糕透顶的营销策略使得其失败显得顺利成章。
很多的策略现在看起来十分的可笑，让人们怀疑是否是国际奶业巨头的所为，但一切还真都是真的。
A．渠道推广覆盖面小，拓展意识不强。一味的依赖大型的
商超和卖场，对高档社区的仓买、购物中心、机场等渠道重视程度不够，零星开发的也不系统，没有充分的扶植和耕耘，最终导致在仅有的营销阵地被对手重重包围难以脱身，面对竞品同样的捆绑促销，自己的优势还是难以体现，价格太高还是无法回避的症结，高品质还是一句难以让人信任的说法，而且他的声音在众多产品售卖的吆喝声中是那么的微弱。
B．促销战略更是简单到了极致。在帕玛拉特的“决不降价”
的傲慢之中，除了偶尔打打擦边球临时性的打折外，就剩下一个捆绑的促销战略，从大容量的捆绑小容量开始，到后来大容量捆赠大容量，实在卖不动就挺着，反正我是高品质牛奶的代表。单调的促销战略使得它过早的在市场上的营销手段走到了黔驴技穷的地步。
C．看不到市场部在做事，整个推广中策划的笔墨太淡。很
少看到富有创意的促销宣传，精制的pop展示板，或是赞助某某大型活动或是公益活动。让人们感到帕玛拉特除了产品价格高高在上之外，其他的品牌印痕在消费者的心智中，一片空白。
D．简单的平面策略，几乎不作电视广告就是帕玛拉特的广
告策略。靠星星点点的平面广告，而且不在很显著的位置；在电视媒体上几乎不作投入，其他手段也是少的可怜。这在中国伊利蒙牛高歌猛进，央视横行，卫视轰炸的媒体策略有着鲜明的对比，所以到自己被托管的那一天，他的销售额只有蒙牛十分之一，并不奇怪。
可以让消费者实实在在感受到帕玛拉特产品“高品质”的一个便捷方法，就是通过媒体广告等多种方式进行市场推广。但对帕玛拉特来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。
E．市场费用的杯水车薪也是高档产品推广失败的一大障
碍，审批的繁褥复杂更是障碍前的绊脚石。
帕玛拉特的高管们喜欢成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，帕玛拉特的做法，在某种意义上是把中国这个尚不成熟的市场，等同于国外已经成熟的市场。
曾经在帕玛拉特上海分公司工作过的一位管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做的最好时年销售额有4000万－5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万，但是，“这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费以及后面所产生的费用等等全都在里面，刨去这些，所剩大概就是这笔钱的1％－2％。”1年3万元的市场推广费用，用“杯水车薪”来形容不算为过。
“一直让我们感到焦虑的是，帕马拉特在北京的市场费用从来没有增长过，在北京真正的市场投入仅仅是竞争对手的十分之一，所以销售总量也一直得不到有效推进。”
“我们市场费用的审批程序复杂而周折，时间周期也很长，这是一直困扰我们的问题，颜总在的时候，我们在北京每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上关于增加市场费用的申请，从来没有被通过。”中国公司前市场部的一位管理人员也如是说。
在有投入在才有产出的商品社会经济中，不投入或少投入妄想获得较大的收益时，无疑实在拿企业不菲的资金在买彩票，企图换得一相情愿的完美结局，事实证明的严肃也说明帕玛拉特的市场费用策略是极其不合理的。帕玛拉特可以在欧洲大手笔的收购知名的企业进行资本运作，却不想为市场的培育和启动投入足够的资金，后来因为诈骗作了牢的创始人坦齐充其量只能算是炒家，不能算企业家，所以他失败了。
3.人力资源的不停整合和更换是其失败的一个直接原因。
首先体现在高层人员的频繁变换上：比如，1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，至今已经换了5位经理，平均一年换一个。
而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。“据我们了解，当时颜总并不想退。”总部设在北京的帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说。“颜总在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力，我们从他身上可以学到很多管理经验。他也曾经和我们一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的最终决策，而且最后落得提前出局的结果。”这位管理人员回忆说。随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。2002年底，在新址办公的第一天，Alan从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益（Redundancy）为由，进行部门裁撤。同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工，以及北京分公司的促销主管。北京的促销队伍开始直接向销售部汇报工作，上海的销售部经理随后也离开帕马拉特。这只是第一批离开帕马拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。
这样做的原因可能有两方面：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员，另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。
没过多久，由于对北京市场的改制失败，又到了Alan被“调整”的命运，Alan离开了中国。
帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，由于政策的失误使当时帕玛拉特在北京的月销售额，已经由原来的400多万跌到了几十万。“我们中国公司员工最有切身体会的就是帕玛拉特用人失误所导致的僵硬市场政策。”帕玛拉特中国前市场部的另一位员工说，“无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误。”这位员工在2002年底那次人事调整中，也离开了帕玛拉特。
“生产管理背景出身的Alan，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。”让另一位帕玛拉特原上海分公司员工不满的是，在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，Alan甚至忽视对乳制品的口感改良。“他纯粹是一个不懂营销的人，再比如，当初产品的定位市场策略就有问题——中高档的定位导致定价偏高，帕玛拉特保鲜奶是6.9元／升，比光明高一毛钱，当时上海的消费者几乎都喝光明的，为什么要喝帕玛拉特的？仅仅质量过硬远远不够，归根到底是产品的综合品质问题，如果没有达到这样的标准，那肯定是没有竞争力的。”除了Alan，帕玛拉特亚太区总裁Alberto也反复强调要控制市场投入费用。“他会用一个固定的计算公式来要求我们，他计算的方式就是产品利润中所能用来投入到市场中去的部分，是严格的除去产品成本、除去所有的中间费用之外很少的一小部分，如果作促销活动，他还要求严格控制促销产品的量，一定要限量供应。”帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说，“从2001年开始，Alberto平均每个月就从澳大利亚来一次北京。每次我们都要专门用一周的时间为Alberto准备详细的财务报表资料，以便汇报工作。”
外行管内行是营销行业最大的禁忌，但国际知名乳业帕玛拉特却为我们演绎的如此淋漓尽致，让国人大跌眼镜。同帕玛拉特在欧洲相比，之所以运营很是平稳，一个主要原因是他收购了很多知名食品和乳业的营销管理体系并保留下来，延续了原来的成功。在中国他把政策、战略上失误归咎为人，不停的整合和调整，折腾够了，市场却要到了无法耕耘的地步了。
4.对体验营销的漠视也是其失败的额外注释。
很多白领大都知道顶级的冰淇淋哈根达斯，价格之贵令人咋舌，但其成功的营销策略却值得帕玛拉特学习。通过赋予产品以甜蜜爱情的象征和小资生活的代表，使得有“冰淇淋中的劳斯来斯”之称的哈根达斯在中国赚的钵满盆溢，十分的成功。反观帕玛拉特除了让一部分人感到“其高价之下品质一定不错”的印象外，在也没了其他的感受，消费者在买牛奶的时候，买的实实在在就是牛奶，没有任何象征和意义，不会给消费者除了喝奶之外的任何借口和诠释的引导。在品牌营销的今天，帕玛拉特高举高质高价的大旗，却如此忽视体验营销的价值，让我们感到很是不解和遗憾。
不知帕玛拉特十分还能东山再起，重振雄风？
我无法断言，但我衷心祝福中国乳品企业一路走好，不要走帕玛拉特走过的路，因为那是一条失败的路！
