爱华网一 美晨集团的多元化之路
美晨集团的前身是广州牙膏厂，那是一家始建于1896年的百年国企，是国内有名的牙膏生产厂家，在高露洁、佳洁仕等国际著名的牙膏品牌没有大举进犯前，其旗下的"黑妹"牙膏同中华、两面针等品牌共同占据了中国牙膏市场的绝大部分市场份额，就是03年黑妹牙膏还保持着15%的市场占有率。
1993年，广州牙膏厂改制成为美晨股份有限公司，从此拉开了美晨多元化的序幕。
１997年，美晨收购了广州梦思股份有限公司，吞并广州人民日用化工厂。由于梦思股份是雅芳中国公司的合资企业，美晨也就顺理成章的成为雅芳的合资方，占20%的股份。借助这两家企业，美晨进入了化妆品行业。这应该称之为美晨的同心（即相关）多元化阶段，还都在日化这个大圆圈里转。
1999年，广州轻工业研究所整建制的并入美晨。随着这个拥有国内最先进的超临界CO2及分子蒸馏技术和设备的研究所的进入，美晨一下子跨入了超临界CO2领域，同时还拥有了原轻工所的食品添加剂和保健品，一并进军这两个领域。2000年12月，美晨和李嘉诚的和记黄埔（中国）公司合资成立和黄健宝有限公司，专事保健品的生产和销售。同年，美晨和高露洁合资。2001年初，美晨成立美晨药业分公司，开始利用超临界CO2技术和分子蒸馏技术开发中药的征程，正式进入医药行业。2001年3月，美晨成立高新分离技术公司，加速对超临界CO2和分子蒸馏技术的商品和产业化的进程。2001年8月28日，美晨集团成立。
2002年，美晨与美国美标洁具合资。
2002年与英国装饰建材连锁巨头百安居(B&Q)成立广州百安居装饰有限公司,美晨占25%的股份;2003年8月28日,百安居天河店正式开业,同年11月，百安居海珠店开业。美晨又跨入了一个全新的行业--家居建材行业。２００３年１月，美晨合并广州轻工业供销公司，进入外贸和流通领域。以上都可以称之为集团多元化（或不相关多元化）。
２００４年１月８日，美晨趁以生产和销售"小白兔"、"黄苓"牙膏闻名的杭州牙膏厂--这个华东地区最大的两个牙膏厂之一（另一个是上海牙膏厂，已经并入上海白猫集团）--发生资金困难和市场后劲不足从而连这两个著名商标都要被浙江省工商局摘去之际，一举收购其８９％的股份，成立美晨杭州牙膏厂。这一并购使美晨一下子拥有了"黑妹"、"小白兔"、"黄苓"三个著名的牙膏品牌，进入了儿童牙膏、医疗牙膏的细分市场，完善了其牙膏的产品线，巩固了主业。这是同心多元化的回潮。
二 美晨多元化的动因分析
无疑一个企业对利润和成长的追求是永远不会停止的。但如果用这样笼统的话来概括和解释一个企业的实行多元化的原因是无实际的意义的。只有将企业实行多元化的影响因素系统而细致的分析才会对后来者的多元化战略思考提供借鉴，基于这样的考虑，我将尝试比较深入地分析美晨实行多元化的动因。
１ 股东价值的追求。
美晨是一个"前卫"的企业，它早在１９９３年便实行改制，成立美晨股份有限公司。１９９９年，美晨进行第二次股权结构调整，员工持股６０％；２０００年３月，这个比例达到８５％，同年六月达９３％，２００１年３月更达９６％，几乎全员持股。员工和管理层倾其所有购买原国家持有的股份，从而与企业共兴衰，同进退。员工会强烈希望每年的分红的增加，而管理层因持大股（达４５％）也希望从企业的高速发展中获取更大的回报。如果企业经营不善，他们所持有的股份将大大缩水。这种全员持股机制的建立，让美晨没有退路，强大的生存压力迫使企业不断的寻找新的商业机会和利润增长点。这内在的制度的影响几乎贯穿了美晨每一个多元化投资的过程。这种全员持股制度还让美晨在进入一个新的行业时更为谨慎和更重视每一多元化的投资都有良好的收益。这与许多上市公司通过不断的多元化并购做出好看帐面业绩从而使股票的升值的做法是有很大的不同的，尽管都是为了营建股东价值。
２ 主业成熟，难有更大的作为。
美晨集团生产和销售牙膏已经有过百年的历史。它拥有"黑妹"这个中国名牌产品，０３年的国内市场占有率达１５％。而且牙膏的毛利率平均有３０％，对比家电行业的３％～８％已经相当高了。中国牙膏市场的容量是４０亿左右，中国人均每年只消耗２.８支牙膏，而欧美已经达６～８支，中国牙膏市场每年还以约５％的速度在扩容，按理讲牙膏行业也是一个相当"利好"的市场啊！美晨为什么不在这个主业做强、做大呢？两面针、上海牙膏厂都在坚守。
事实上中国的牙膏尽管利润率高，但竞争激烈：高露洁、佳洁仕、黑人、ＬＧ竹盐、日本狮王、中华、洁诺、六必治、冷酸灵等十几个品牌在竞争，这还只是有名的品牌之间的竞争，不断的还有一些日化企业推出新的牙膏品牌如采乐、雕牌、名人、奇强等加入战阵。毕竟牙膏不是什么高科技的东西，没有什么技术壁垒，就算不是长期在日化行业做的企业如五粮液也可以进入。
牙膏销售主要的靠广告拉动，高露洁、佳洁士每年的广告投入将近１个亿人民币，国内的品牌如六必治每年投入的营销费用都占销售收入的２５％以上。牙膏利润率高但附加值低，再怎么努力其获利有限。美晨０２年的主业的销售收入是５.８５个亿，利润却只有0.4亿。美晨如果单靠牙膏单一业务来跟他们竞争，财力上就无法长期支撑。牙膏市场已经到了拼实力和品牌的阶段，这只有通过多元化经营来获取新的利润源来支持。
再说了牙膏是一种忠诚度很高的产品，达７０％以上，消费者一旦使用某一品牌的牙膏就会一直用下去，很少考虑更换别的品牌。这就使得任何一个品牌想从别的品牌争夺消费者都极为困难。还有正如上文所言，牙膏是非高科技产品，产品同质化严重，一个企业想靠产品的差异化拉开和竞争对手的距离很难，因为对手很快就可以推出同样的产品，化"差异"于无形。在牙膏市场要想如格兰仕一样做到占７０％以上的市场份额几乎不可能，正因如此，牙膏市场的格局经过这么多年没有多大的改变。牙膏市场的这些情况使得美晨认为在牙膏行业难有更大的作为，转而寻找一个有前途的行当是必然的考虑。
３ 规避单一经营的风险
一个企业选择多元化经营一个很主要的原因是如果企业只在一个行业里经营，一旦这个行业陷入低谷，整个公司也跟着"倒霉"，或者即便行业前景看好但自己在单一经营中出现的失误也很有可能危及公司整体。如果一个公司同时经营多项业务，一个业务低落时另一个利润较好的业务会补过，这样整个公司的利润保持相对的稳定，大大降低了经营风险。中国老牌的牙膏企业如天津六必治、杭州牙膏厂等一直只在牙膏行当里经营的，因经营方面出现的问题，现主业面临困境，整个企业也就一蹶不振了。美晨实行多元化也是基于这方面的考虑，毕竟在中国在始终坚持单一经营并活得很好的企业少之又少，更多的是在实行多元化后奇迹般的壮大。
４ 新行业的吸引力
美晨在选择多元化经营时更多地受新行业的良好市场前景，可预期的利润回顾，能在新行业迅速取得主导竞争地位等的吸引。这从其进入超临界ＣＯ２萃取领域，进入保健品、药业、装饰建材等可以看出，这些行业都是大有"前途"和"钱途"的。美晨又能凭借其在中药萃取方面的技术领先而取得领先地位，而投资到由雅芳、百安居、高露洁等主持的公司，这些公司在其所在的行业都是被认为"稳赚不赔"的优绩企业。这也难怪美晨不把钱存到银行而投给他们了。
三 美晨多元化经营策略分析
美晨的多元化经营的策略可以用一个简图来加以说明（如下图）。我把美晨的多元化策略称之为双同心多元化策略或者称之为复合同心多元化策略，它融合了同心多元化和集团多元化的诸多特点。
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１ 构筑第一个"同心圆"体系
美晨在实行多元化以前一直做牙膏，其旗下的黑妹牙膏也是畅销品牌。１９９７年美晨收购广州梦思股份有限公司和广州人民日用化工厂，正式涉足化妆行业，在牙膏这个核心圆上加上一个次核心圆，后来；又逐渐推出花露水、牙刷、淑口水、清新剂等日化产品，再加上一个外圆。至此，以牙膏为核心的第一个同心圆体系初步成型。美晨的化妆品、牙刷等产品都可以利用著名牙膏品牌"黑妹"的影响力和已经搭建的遍布全国的营销网络快速推向市场，美晨经过这么多年的努力也确实培养出了七日香这个广州化妆名牌。这些产品的推出充分利用了原来的营销力量，将运营成本降低，产生了很好的协同效应。
２００４年１月８日美晨对杭州牙膏厂的收购则进一步巩固了其核心业务--牙膏的竞争优势。这一并购起码让美晨获取了以下三点好处：一是规模收益。牙膏市场的竞争越来越拼实力和规模了。就在２００３年１１月，高露洁还斥资一个多亿收购扬州三笑集团的牙膏、牙刷生产设备和商标权益，大举进入牙膏的低端市场。杭州牙膏厂的加入让美晨不仅能生产主导的黑妹牙膏，还能产儿童牙膏和医疗牙膏，产能迅速提升，更好的分摊了美晨在全国投放的巨额广告及营销费用，降低成本，规模效益初显。二是品牌收益。杭州牙膏厂旗下的两个商标"小白兔"和"黄苓"虽然被摘了浙江省著名商标的牌子，但其影响力还在，只要美晨加以"包装"和提升，其知名度会很快恢复，这样美晨一下子拥有三个有名的牙膏品牌，各占据一个细分市场--"小白兔"是儿童牙膏，"黄苓"是医疗牙膏，大大改善了只有"黑妹"这个主要定位在年轻人的品牌"孤军奋战"的状况。三是网络收益。杭州牙膏厂作为华东地区两大牙膏厂之一，在华东地区自然有比较完善的经销商队伍和营销网络，美晨通过入主"杭牙"正好可以实现打入老竞争对手上海牙膏厂的"腹地"的愿望，大大加强了自己在华东地区的竞争地位。当然，小白兔和黄苓也可以通过"黑妹"的网络迅速走出华东地区成长为全国性的品牌。
２ 第二同心圆的构筑
１９９９年，美晨收购了广州轻工业研究所，这是一笔最划算的生意，没有它就不会有美晨的今天。
广州轻工业研究所是我国较早研究超临界ＣＯ２萃取技术的研究所，早在１９９１年即承担国家科委重点攻关项目《引进超临界ＣＯ２萃取装置的消化的创新与开发》中小型装置的研制部分，９２年就试制出５Ｌ、２０Ｌ的样机提供给有关单位进行香料和中草药的提取试验。９４年６月更进一步承担国家科委"八五"攻关重点项目--５００Ｌ萃取装置及大规模工业化萃取技术的研究与开发，并于９５年１１月建成全国最大规模的全膛式５００Ｌ超临界ＣＯ２萃取工业装置并一次性投料试车成功。标志着我国进入了世界上少数几个拥有大型超临界ＣＯ２萃取的国家的行列。之后，轻工业对该技术进行完善，直走到全国前列。同时该所还有分子蒸馏技术，也是国内领先。这两项技术在医药、油脂、香料等领域都有广泛的应用前景。
美晨和轻工所的合并，使其高起点的获取了国内领先的超临界ＣＯ２和分子蒸馏技术。同时借助美晨的资金、管理和营销方面的优势，这两项技术的商品化和工业化的进程提速。美晨以他们为核心构筑了第二个同心圆体系。］
首先是２０００年同李嘉诚的和记黄埔（中国）公司成立和黄健宝有限公司，专事生产和销售保健品。美晨通过它来培育有轻工所的"维特健"牌保健品。事实上，李嘉诚旗下的屈臣氏就拥有庞大的个人护理商店网络，通过同和黄的合作将为日后进军国际市场铺路。
同时美晨还努力推广轻工所原有的食品添加剂，给其取名为"银谷"，进行品牌经营。经过几年的努力，现在银谷已经成为中国食品添加剂市场的第一品牌，占有７０％以上的市场份额。美晨还利用手头已经掌握的两项分离技术不断推出新的保健品或者提供原材料。同时也应用这两项技术来壮大食品添加剂系列，开发出了金谷，金穗、银穗等品牌，强化了美晨在这个领域的绝对的领导地位。
其次是于０１年３月成立了美晨高新分离技术公司，专门对超临界ＣＯ２萃取装置和分子蒸馏设备和技术的开发及商品化、工业化应用，也就是要在这两项技术和设备上保持领先地位。美晨的做法是加快这两项技术和设备的推广应用，先后为杭州、河南、云南、内蒙古等地的用户安装了１０００Ｌ、３００Ｌ、６００Ｌ等规格的超临界ＣＯ２装置，用于生物农药、中药、保健品等的开发和生产，光设备就卖了６０００多万元。另一方面加大投入，继续研究更大规格的的装置，研制成功３０００Ｌ超临界ＣＯ２萃取装置，与世界同步，把国内的竞争对手远远的甩在身后。正由于美晨在这两项技术的不断超越，使其获准成立了"国家新型分离技术生产力促进中心"，企业也成功转型为高新科技企业，获得政府在政策和税收上面的更大支持。由于技术领先，竞争优势明显：３０００Ｌ的超临界ＣＯ２萃取装置一入市便与五粮液集团签定了技术转让合同。这是美晨利用核心技术开拓的另一个前景很好的市场。
美晨５同在０１年成立了药业分公司，当然是利用自己所掌握的超临界ＣＯ２萃取和分子蒸馏技术和装置，率先实现中药现代化，所谓"肥水不流外人田"！先后形成了萃尔康系列的中成药--口疮泰、杜仲平压片、心可泰及植物提取物美之萃系列--干姜、当归油、丹皮醇、厚扑醇等，这些提取物都可以作为二次新药和二次开发中药的原料。这些中成药和提取物通过合资的雅芳、和黄健宝等公司迅速进入并走俏香港和美国等市场。中成药现代化无疑是一条坦途，美晨既握有核心的提取技术和设备又处在中医理论深厚和人才充足的中国，占尽天时地利人和。这是美晨利用两项核心技术构筑的同心圆的另一环。
美晨在利用超临界ＣＯ２和分子蒸馏技术构筑第二个同心圆时也极大的促进了第一个同心圆体系。如其利用轻工所获得广州市科技进步一等奖的成果《钙铁吸收促进剂--蛋白磷酸酞的研究》开发出全球第一支有机钙牙膏--"黑妹"ＣＰＰ钙牙膏，该牙膏一上市头两个月就实现销售收入４０００万，当年达一个亿。这为黑妹在2000年被评为中国驰名商标立下汗马功劳.接着01年推出添加了超临界CO2萃取物丹皮醇的现代中药牙膏,定价为10元以上,填补了黑妹没有5元以上的高档牙膏的空白.02年又推出了含有超临界CO2提取物野菊花精华的清热牙膏.这三种牙膏的推出健全了黑妹牙膏的品类.美晨不仅用两项核心技术强化了第一个同心圆的主核，也对其外层进行了提升,如把七日香系列扩展升级,开发出中药香皂等.
综合以上两个同心圆体系的描述，可见美晨很好地在第一个同心多元化层次中利用营销能力方面的共享;而在第二个同心多元化层次中则更大程度的利用了技术匹配来扩张，这种技术匹配甚至使得第一、二个同心多元化的界限不是那么清楚，使这两个部分出现了某种程度的协同。
３ 多元化的杠杆和支点
如图所示，我把美晨的ＥＲＰ管理系统看成是平衡美晨两个同心圆体系和各个支点的杠杆。美晨在９８年上ＥＲＰ，之后不断的升级；０２年更是投入８０万实现"移动办公"，中层以上的管理者实现了"手提电脑＋无线上网卡"的办公方式，而营销人员则实现"ＰＤＡ＋手机"的工作方式，所有员工通过"短信＋手机"进行联络。这个基于ＥＲＰ的办公体系，使美晨管理层和营销人员的沟通实现零距离，对市场做出快速反应，对整个管理流程是极大的提升。这样就很好地处理集团快速发展之后随着部门的增多、管理滞后、不到位的制肘，对美晨进一步扩张提供了管理后盾！
我始终认为美晨与百安居、美标、高露洁、雅芳的合资，一方面是可拿到比存银行更大的投资收益，毕竟这些企业都是自己所在行业的翘楚，有很强的竞争实力和盈利能力，与它们的合作铁定有丰厚的回报。这就为美晨对牙膏和分离技术的巨大投入提供了资金支撑，保证了集团的稳定运作，另一方面也为自己的产品提供了良好的销售渠道。雅芳在化妆品、养颜护肤等产品方面的成功是有目共睹的，美晨的七日香系列若能得到它拉一把，利用其销售网络，将获益非浅，美晨推出的保健品也要仰仗它的支持。美晨与美标合资生产的洁具可通过百安居的网络实现共赢，而和黄则拥有广阔的保健品销售网，０２年和黄旗下的屈臣氏甚至出巨资收购了欧洲保健及美容零售集团Ｋruidvat Group，成为全球最大的保健及美容零售集团之一。虽说与美晨的合资的不是直接的屈臣氏，不过间接地美晨也傍了一棵大树。０２年和黄就主动加大了在保健品方面的合作。美晨有雅芳、和黄这两个庞大的渠道支点，无形中鼓励了它放足马力来发展现代中药。另外对广州轻工供销公司的并购也加强了美晨在外贸和流通方面的实力。
美晨的另一个重要支点是全员持股。我把它称为制度支点。这个制度使美晨有多元化的动力也有更小心的实行多元化以保证持续盈利的约束。基于全员对利润的追求，将使一切有利于集团提高盈利能力的措施得以很快的推行，如上ＥＲＰ，如用"薪资＋股份"的方式吸引高级人才。这些在国有企业是不可思议的。这个制度使美晨反应快，紧跟市场步伐，员工具有高度的责任感和凝聚力。也正是有这个制度为基础，和黄、美标、百安居等才更容易与之进行合作，将来也才会有更多的合作机会。
四 另一个同心圆体系？
美晨目前的两个同心圆体系，一个管理杠杆，两个支点的多元化体系运转得相当成功。它０３年的产值已经达５０亿元，美晨的目标是到２０１０年达到１００个亿。美晨如何来实现这个目标？会不会寻找另一个核心，从而构筑第三个同心圆体系，亦或只是加强已有的两个体系，不断延伸出新的领域？美晨目前是一个绩优企业，但为何不上市？怕稀释全员持股这个制度支点？或者钱已经够用，用不着上市筹资？或者怕筹来的钱没有地方投入？不上市，不寻求更快发展的行业，如何能完成１００亿的"宏图"？毕竟现在的两大支柱业务的收益还没有大到那个程度。美晨现在普通职工持股５５％，中高层持４５％，有没有必要让管理层持有更大的股份，以实现管理决策的效率的提升？这一切恐怕都是美晨下一步要面对的。
