爱华网主持人语：拿破仑·波拿巴所说："上帝站在兵力多的一方"。市场营销亦是如此。每个人看到"丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国"的新闻时都会感到震惊和可笑。不管结果如何，本文探讨的主题也就是：区域品牌如何挑战全国品牌？全国品牌如何博弈区域品牌？这如同中国传统武侠小说中的武林高手，需要打通任督二脉，这两个课题，也正是中国啤酒市场营销战略的"任督二脉"。幸运的是：奇正，与这批目前中国啤酒行业品牌营销的专家，见证并参与了这场战斗。
一、波澜壮阔的中国啤酒营销战
2005年，中国的经济改革已经25年历史了。转型中的中国社会微妙地发生着无数变化。有学者高度提炼为，中国社会的第二次转型代表着："公正主义"终结"富人时代"，"宪政主义"终结"权力时代"，"人本主义"终结"GDP时代"，"多元主义"终结"单边时代"，总之，从政府、政治、官商、经济结构、平衡、和谐，到民间精英、私营资本、金融资本等等，转型中的中国经济给予了无数"主题"题材的电影剪影。适应、变革、创新、崛起、激情、泪水无一不浓缩在中国社会进化历史版图中……
营销学之父科特勒说过："经济学是营销学之父，行为科学是营销学之母；数学乃是营销学之祖父，哲学乃营销学的祖母"。西方营销的一个基本而显著的特点是:注重理性分析,以实证数据为基础。中国营销的显著特点是：注重感性分析，个人对机会市场直观的判断。所以，有说西方人作营销是一门科学，中国人做营销是一门艺术。解读波澜壮阔的中国啤酒营销战，我们考虑了两个圆：一个是中国特殊时期的社会形态与经济对营销影响的"大圆"；一个是啤酒营销价值链上各个环节相互对弈的"小圆"。大圆与小圆，正如阴和阳，相互对立又相互平衡。在对弈与统一中推动着中国啤酒营销的不断升级与进化。
中国，已经成为世界第一大啤酒市场。啤酒产量增长速度很快，连续两年位居世界第一。但是我国人均消费量始终很低。世界人均消费量逐步增长，从1980年的20.9L,1996年的21.9L，2003年到达26L。我国目前人口多、人均消费量低，为中国啤酒行业的发展提供了机会。
面对这样一个诱人的市场，啤酒行业各个巨头无不垂涎三尺。青岛、燕京、华润在全国各地展开了一场以资本为纽带的"圈地运动"。哈啤、珠江、雪津等地方强势品牌殊死搏斗，依靠地位优势，在沧海横流的啤酒运动大潮中企图力挽狂澜。英博、百威、嘉士伯等外资品牌在中国安营扎寨后，稳打稳扎、步步为赢，无声息间将地方品牌收于麾下。
他们，作为中国啤酒行业的弄潮儿、作为中国啤酒营销升级战的始作俑者，推动并见证中国啤酒市场行业结构的变化：一、集中度不断提高。越来越集中在几个大品牌的版图中；二、区域性特征仍然明显。强者没有强到不可挑战；弱者，没有弱到无反击之力。
全国性博弈区域性，统一营销对抗地方特色，大规模军团运动战抗衡小区域营销游记战，这场没有硝烟的"软战争"，在消费多层次、多级别、多复杂性、多地域性的中国市场上演……
二、宿命的注脚：三年一次的行业切换
作为伴随中国营销进程二十年的营销咨询公司，我们见证了中国营销二十年的变迁与进化。一个有趣的现象让我们觉得惊奇：三年一次的行业切换在中国的各个产业就像宿命论一样存在并影响着中国营销。
啤酒产业：在潜规则的背后，我们极力挖掘其背后潜伏的"三年切换论"。80年代，中国啤酒在压抑了80年后，第一次迎来了"井喷"。扩建与新建的啤酒企业如雨后春笋般的在神州大地生根发芽。只要产品，不问其余。只要生产，不愁销售。饥饿的市场，培养了饥饿的粗放式营销经营。这个阶段的特点是：产业资本主导，产品为王的时代。
1992年到1995年，中国啤酒产量达到1568万吨，平均年增长20%以上。本土企业扬帆出海，洋品牌加快了中国啤酒市场"淘金梦"的步伐。贝克、生力、SAB纷纷进入，到20世纪90年代后期的三年，中外合资啤酒公司数量接近50家进入中国。1995年，啤酒行业也从高速发展不如稳定增长，保持每年80万-100万吨的增长。这个阶段特点是：规模至上，金融资本主导，资金为王的时代。
1996年到1998年，市场竞争经历了从无序向有序逐步演变的过程后，竞争的焦点也从前期的价格战、通路战向品牌竞争的方向演化。国产品牌崛起，与洋品牌"败走麦城"的潮起潮落都颇让人回味。自1996年开始，啤酒行业向规模化、集团化方向发展。市场集中度大幅提高：最大的三家企业市场占有率已经达到32%，全国性品牌、区域强势品牌、小品牌三个梯队的格局逐步形成；洋品牌接踵而至，中国年产量超过5万吨的60家啤酒公司有75%都接受了外国资本。也就是在这种"中国啤酒快要淹没在外国啤酒生产企业的汪洋大海之中"的风云际换中，洋品牌在中国细分市场中仅占5%不到的比例，众多洋品牌连年亏损后不得不黯然出场，退出了这场游戏。这个阶段的特点是：市场至上，营销能力主导，整合营销为王的时代。
2002年到现在，行业逐步成熟。扩张的步伐更稳健与积极。中国啤酒在入世的契机下转换竞争思维，从深层次上的行业整合已经开始。2002年中国啤酒产量达到2386.83万吨，首次超越美国，成为世界第一大啤酒生产国家。但消费增长的速度却明显放缓。所谓更深层次的整合是指：一、在整合市场的远见上，更务实的重视国内市场，从并购策略上更取决强强合作，整合的质量高于从前；二、整合的参与者更加广泛，不但有青岛、华润、燕京，也有珠江、重啤等二线品牌，包括更多的外资卷土重来。三、营销竞争层面的深化，从简单的营销策略整合，到从品牌系统建设、核心竞争力塑造、再造价值供应链运动等，都可以看出，这个阶段的整合是更高层次在思考中国啤酒营销新的系统战。这个阶段的特点是：品牌至上，价值链优化主导，系统战为王的时代。
三、看到别人不能看到的地方，就是远见
在这个洗礼中国营销人意志与智慧的行业，浓缩了中国营销的无数个特写镜头。作为专注于啤酒产业的营销咨询公司，我们一路走来，一起栉风沐雨。并有了深刻的体验与认识：
1. 未来三年，是考验政治智慧与经营智慧的三年。我们认为，中国啤酒产业在这一轮攻略中，还有三年的时间。全国品牌格局的最终形成，区域强盛品牌花落谁家，整合、并购、生存、发展及未来，都将在未来的三年内初显端倪。对于全国品牌在各区域市场的地域化、本土化、融入当地文化、融合地域人文，需要三年的变数；地方强势品牌能否抵挡得住高调介入、财大气粗的全国品牌，也就在未来三年决出胜负；据守和偏安于一个或几个地级城市的三线品牌能否决定自己的未来，能否溢价出手或者在发展中灭亡的命运，也在未来三年左右。未来三年，是智慧思考的三年。
2. 未来的三年，不在于你有什么优势，而在于你能建立什么优势？每一次行业浪潮的切换，几起几落，有的企业乱中求治，奇迹般崛起；有的企业却如同落花流水，一去不再复返。在整殇、震荡、洗礼、运动的市场竞争格局中，不管是收购还是被收购，不管是侵略还是被侵略，不管是进攻还是被进攻，在大环境对待每个品牌都一样的情况下，关键是你的优势在哪里？浙江红石梁，偏安于浙江天台一个县，在四年的时间，却从天台毅然北上杭州，北伐嘉（嘉兴）湖（湖州），剑指江沪。它的优势在哪里？在高端高价高利润的细分市场占据了绝对垄断的地位。也就是说，即使红石梁在销量、占有率都不及对手西湖、千岛湖的情况下，却能在最值钱的"利基"市场占有绝对垄断地位。这是差异化营销的典范；青岛进攻广西，布局南宁，对抗漓泉，在短短四年，经历了战略进攻、战略防守、战略模糊后，再次痛定思痛，改变过去一味想高举高打、快速推进阵地战的战略方针，从而实施"分步蚕食、逐步挤压、落子南宁、建立后园、两翼配合"的新战略观，从而一改被动之局面。所以，优势是什么？首先，是战略观、竞争观、营销观，观念的变革与创新；其次，是战略观在战术上和营销举措上的实际落地，能够指导行动并且非常简单。越复杂的营销艺术往往越不能达到效果，大道归简，值得回味；最后，是信心、信念、信赖。一旦确定新战略观、新营销方略，就不能朝令夕改，随时变幻。坚定不移的在某个方面建立逐步推进战略目标的战略单元，坚定不移的作深"利基"市场，获取优势根基。
3. 未来三年，将啤酒营销奥秘细分到每个细小环节上去演绎传奇。我们通过对中国啤酒行业的研究与深度亲身一线实战经验，总结提炼出中国啤酒"新营销十三种变量打法"。改变任何一个变量，都将形成不同的市场竞争的"势能"。转变不同的任何一个变量，都将像组成水桶的各个木板一样形成差异。所谓的"新营销十三种变量打法"是指：宏观战略观、品牌大金字塔（多个品牌之间的组合）、产品小金字塔（多个产品规格上的组合）、瓶标/瓶型/瓶贴、价格体系微妙变化、传统渠道与超常规渠道设计、推广上的精细化营销、团队的力量与培训、终端的拉力、公关第一、促销运动战、量化渠道管理、区域管理三件事。有优势，要超越优势达到目标；没有优势，创造优势也要达到目标。
四、走出混沌，走进整合
任何事物在变化演进的过程中，必然是螺旋式发展的。在今天的中国啤酒产业也是同样在经历：井喷、平稳、震荡、混沌、创新、整合，这样的演绎是历史上任何事物与任何人必然的过程，不可逆转。
2005-06年的中国啤酒业将仍然保持5%的增长速度。步入深层次、多方位整合期的中国啤酒业，见个彻底摆脱近十年来制约行业的体制问题，步入新一轮的高速发展期。市场的规范化、资源的有序化、管理的阳光化、营销的艺术化等都在佐证这样的预言将不久实现。
从上个世纪初开始发起的中国啤酒"圈地运动"，将在未来的两、三年告一段落。行业和发展将步入一个崭新的阶段。各大啤酒集团在这场"世纪之战"有得有失，各取所需，各安其所。混乱、变革、差异的啤酒业将回归到一个相对平静的时期，这个时期就像比拼内力一样，"一动不如一静"，表面平静，但深层次里却是另外一种较量。公司只要活下来，才可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。这场平静的没有硝烟的战争中，有的进攻，有的撤退。在现实中，许多决策者很难下"撤退"的命令，然而那些"沉没资本"（ＳｕｎｋＣｏｓｔ）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＣｏｓｔ）。进与退，一念之间，攻守易形，成败相替。
走出混沌，走进整合。关键的抉择，是智慧与智慧之间的较量。
"上兵伐谋、其次伐交、其下攻城。"
--《孙子兵法》之谋攻篇
"20年前，对中国经济如何发展，看不明白想不清楚，完全情有可原；10年前看不清楚想不明白，可以原谅一半；到现在如果还看不清楚，就可能重犯10年前的错误，丧失良机"。
