爱华网对现阶段以低价格为主要竞争手段的企业来说，在提高服务的同时，如何进行物流管理，有效控制物流成本，是决定企业有无利润空间的关键。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，流通企业（本文来自博锐邓正红专栏）经营的重点是资源整合和配置，如何在有限的利润空间中走出一条持续的利润之道，必须在资源整合的效率和效果下功夫。资源虽然有限，但经营资源的创意是无限的。市场环境，适者生存是颠扑不破的真理。 沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看，在美国本土市场，近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩，从1994年的1950（本文来自博锐邓正红专栏）家减少到2004年的1478家，但超市快速扩张，店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市场，沃尔玛也保持了相当快的扩张速度，国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。 8%－10%是一般行业的平均利润率。九州通药业公司的毛利率是3%，实际利润率为1％。但就是在这一微利钢丝绳上，2007年九州通销售收入达到156亿元，名列行业第三。aihuau.com 在药品进价的基础上加3％就迅速批发给前来提货的下游客户，这就是“快批”。九州通以“快批”起家，闻名全国。然而，九州通人却鲜在公开场合称自己为“快批”企业。 九州通集团营销总监牛正乾说：“九州通刚成立时算是快批业态，但一开始就在向快配业态转型，目前可以说是一个名副其实的快配业态了。目前，九州通全国配送业务占其总业务量的70％以上。” 所谓“快配”，就是医药批发企业以最快的速度将药品准确地送达下游零售客户处。采取快配模式，是为了更好地服务客户；由于快配业务主要以第三终端的中小客户为主，药品以普药为主，在一定规模内物流成本增长很明显，而大型的医药物流中心并不能很好地降低“快配”的物流成本。 九州通的快配模式和目标客户群的特点决定了物流成本主要由人工和运输配送两大块构成。对以低价格为主要竞争手段的九州（本文来自博锐邓正红专栏）通来说，在提高服务的同时，如何进行物流管理，有效控制物流成本，是决定企业有无利润空间的关键。为了有效地控制物流成本，九州通对人工成本、运输成本进行了整体规划与控制。 据业内专家推算：排除地区差异，如果医药快配企业的物流管理水平较高，物流员工(验收、库房、运输配送)的人工成本控制在含税销售额的0.3%-0.45%左右是比较理想的。
九州通常务副总经理温旭民透露：“在公司大约58000家下游客户中，大约70%是药店、中小批发企业。”这部分小客户每次订货量少、货值低，使得物流作业量大而琐碎。 以九州通湖北公司的物流中心为例，该企业2007年销售近20亿元，日销售额平均在400万元（高峰可达1000万元），其中散件药品的出库量占到每日药品总出库量的73%，而500元以下的小额出库单的比例更是高达43%。在这样的医药物流中心，药品的拣选出库、复核、拼箱、装车全靠人工作业。 对此，九州通集团主席刘宝林有自己的盘算：“现代化设备一方面确实可以节省很多人力，但另一方面这种资产本身（本文来自博锐邓正红专栏）的运作是需要成本的。美国的物流企业采取全自动化的操作，运作成本在美国可能是最低的，但在中国就不一定。” 九州通充分发挥本土人力成本优势，没有盲目的花巨资投建现代化的仓库，而是采取了传统的“人海战术”模式。“仅就运作先进设备的人力成本而言，一个现代化的仓库可能只需要2名操作人员，但这2名操作人员或许必须是硕士生才能胜任，其工资待遇的人力成本可能比现在一个层次的20名人员的成本都要高。” 虽然是人海战术，但是九州通控制员工规模的算盘却打得很精。 九州通有这样一个算法：如果仓库是平面单层库房（面积不低于6000平方米），每日销售的药品品规在12000-16000笔左右、月含税销售额在5000万-6500万之间，则仓库作业人员（包含验养、保管员、发货员、复核员）不超过140人对物流成本的控制是比较理想的。 只要流程设计先进、库房条件和信息系统支持、人员培训与绩效考核合理，140人的配置完全可以支持年近8个亿的快配销售额。 对九州通而言，药品配送是管理难度最大、费用控制最难的环节。九州通通过合理的布局，将运输成本控制在含税销售额的0.4%-0.6%。 九州通选择了“两级医药物流分销模式”，组建一级物流分销中心和二级配送中心（包括下设的配送服务站）所构成的两级分销网络。二级配送已经深入到了县级的二、三级医药批发商和零售连锁企业。随着市场竞争的加剧，二级配送网点对医药快配销售越来越重要，物流网络的建立既能优化物流管理、支持销售，也需要物流成本的投入。 在九州通湖北物流中心，快配销售以1.5吨的厢式货车为主，主要配送半径在200公里，100辆车共实现含税销售额超过20个亿，运输成本不超过1000万人民币。“我们还可能考虑将车辆和运营费用包给驾驶员个人，根据驾驶员的工作量（配送家数、药品件数、配送里程）和驾驶员进行费用结算，双方以契约的形（本文来自博锐邓正红专栏）式合作。如此一来，驾驶员会对运输成本进行合理的控制、会更加积极地做好药品配送工作，以提高自身的收益，而企业既省心又节约了费用。如果这个想法能够成功，下一步我们将结合仓库的作业流程，将复核员、送货员的使用与费用都包给驾驶员（分线路），这样总的物流成本将会进一步降低，作业过程中的货损、货少等差错事故也会有较为清晰的责任划分，大大降低管理难度。” 经过对物流成本的合理控制，九州通的物流成本控制在含税销售额的1.2%以内，达到了与美国药品批发商同步的水平。虽然毛利率只有区区3%左右，但九州通的净利润却远远高于同行业的平均水平。
