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以客户为中心，消费者就是上帝，类似这样的口号和企业理念我们听得太多，但真正做到以客户需求为原点的企业并不多。如何才能在满足更多顾客需求的同时创造更多的利润？ 需要新型的客户关系 一切以客户为中心，解决以客户为核心与企业赢利之间的矛盾，达成共赢甚至多赢，将会牢牢抓住你的客户 “一切以客户为中心”，“消费者就是上帝”，类似这样的口号和企业理念我们听得太多。暂且不说真正能做到以客户需求为原点的企业有多少，单就这之间的理解就有不少盲目和偏差的成分。 客户不是上帝 在市场经济环境中，企业与客户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为了客户创造价值，而不是把产品卖给客户。只要你的产品有独特的价值，能解决客户的实际问题，就无需“求着”客户，双方的地位就是平等的。但是如果你的产品没有独特的价值，或者说不清与同类产品的差异，就不得不“求着”客户，乞求客户的“施舍”，形成不平等的交易关系。客户不是上帝，是伙伴。如果企业想再进一步，最多可以把客户当作“恋人”来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩“恋人”没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。 反思“为人民服务” 用户是个体概念，市场是群体概念。任何以赢利为目标的企业只能是服务于某个小众化的目标市场。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，营销战略专家高建华认为，从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，要从树立“为部分人服务”这个理念开始。 现如今，有几个企业可以成为大众化市场上的佼佼者？对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场机会。从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然有限，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”，所以如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品和服务。因此，企业首先就是要学会“放弃”！而市场细分决定放弃什么、保留什么，最终找到“市场机会与企业实力的平衡点”。 中国移动的“动感地带”是国内电信运营商首次针对某个特定群体“小众”而推出的产品，经过几年的苦心经营，已经成为中国移动非常成功的产品品牌，既强化了自己的优势，也给竞争对手设置了进入的壁垒。但这种先有目标客户群体，再有产品设计的产品或服务在中国的企业中实在少得可怜。 让客户愉悦 大多数时候，企业对什么才是真正的“消费者至上”缺乏认识，基本上是根据自己的理解去理解，更没有几家企业能够舍得在消费者行为分析上花大价钱、花更多的时间去研究和探讨，并始终将解决消费者的问题作为企业追求的目标。 任何一个企业要想在市场上取得成功，在确定了目标市场之后就必须深入了解其目标消费群，包括他们的消费心理、消费模式以及消费市场的决策依据。这样才能根据目标消费群的特定需求推出适销对路的产品和服务，从而积累经验，为营造企业的竞争优势打下基础。包括了解消费者的价值取向因素、经济因素、功能因素和心理因素。通常富裕型的消费者更关心产品给心理上带来的满足，温饱型的消费者更关心产品的价格，而小康型的消费者是唯一理性的消费群体，他们会综合考虑功能、价格和心理因素，追求物美价廉。 一个企业要真正实践客户至上，还必须理解满足用户需求的三个层面：第一种是凑合，即勉强接受；第二种是满意，即达到了自己的期望值；第三种是愉悦，即超过了用户的期望值，有点感到意外。 优秀的企业总是希望不仅仅只满足消费者的需求，还要超出消费者的想象，敢于提出很多同行不敢承诺的服务和条款，从让“客户满意”到让“客户愉悦”。或许这也是这个企业之所以优秀于别的企业的关键点吧。 在金融界，招商银行与哪些巨无霸相比只能算中等规模，但却在客户愉悦方面走在了各大银行的前面，通过友好的客户服务界面，体贴入微的精致服务，通过对客户信息的及时掌握，与客户的互动交流，给客户营造了一个愉悦的环境，赢得了一大批忠诚的客户。 细分客户价值 找到自己的客户群最根本的目的在于发现客户价值，“不同客户群”形成“不同客户价值”。客户价值有时候是由众多的购买要素构成的，他们的组合构成了特定的客户价值，而不同的客户价值又会衍生出不同的产品及服务。 一家著名冰箱企业有两个驰名品牌，其中一个品牌面对的客户群体是：中高收入，20-30岁之间，受教育程度较高，企业管理人员或科技知识分子。这个群体在购买冰箱时非常关心的要素依次为：第一，技术应当先进；第二，要有良好的服务；第三，使用要方便快捷；第四，要体现富裕、档次、现代感。这些购买要素代表了这类群体特殊的客户价值，因此冰箱的特点应当按照他们的客户价值进行打造。比如第四点，在基本技术相同的情况下，外观的设计及流行款式的应用，将对该类客户起到决定性的作用。客户买了一台这样的冰箱，被串门的朋友发现并称赞冰箱漂亮、有档次，其实客户的虚荣心得到了极大的满足，这就是客户价值。 另外一个品牌面对的客户群体是：中等收入家庭、各个年龄、农民、工人、个体户。他们的购买要素是：第一，朴实，可信、可靠；第二，家庭化、实用实在；第三，质量，平民百姓。他们更加强调实用性，对于外观是次要考虑的问题，因此企业在生产产品的时候，需要更多地按照这样的客户价值进行产品的打造。 不同的客户群面对不同的客户价值，并呈现为不同的关键购买要素，这期间其中的任何一个购买要素只要足够的重要，就可以独立出来形成细分的产品，从而形成产品线延伸的依据。 除了传统意义上的客户价值细分，以信息、知识和文化为核心内容的网状经济，冲击着传统的营销和战略。网状经济时代要求企业不仅要善于发掘自身优势，同时还要挖掘自己与别的企业和顾客之间的关系，并在自己的优势基础上利用相互之间的关系获得价值。 共赢是新型客户关系的原点 国富创新董事长周永亮认为：以客户价值为原点，关键在于要学会了解客户偏好，引导消费。客户核心与赢利无矛盾，只有客户核心，才有真正的赢利。依靠其他而来的赢利都是不可靠的。关键是长利润还是短利润。解决价格与利润矛盾的主要方式就是形成强势品牌和持续创新优势。这样就会形成品牌溢价和高利润区的维护。 价格始终是影响企业利润的最活跃的因素，也是企业的领导者和管理者最关注的因素之一。尽管之前已经有很多的价格策略，很多企业在制定价格时候还是显得有些束手无策：究竟应该制定怎样的价格，才能平衡顾客的要求和企业的利润，才能在获得顾客的同时不会惹恼竞争者？ 尽管企业在定价上小心翼翼，但市场上的价格战还是此起彼伏。当产品和服务的差异性越来越小的时候，越来越多的企业视价格为最后的竞争武器，于是恶性循环导致无法收场，只能看着自己的利润越来越少。电视机行业、手机行业就是很好的例子。而且这种趋势有加速的迹象：一个行业从高利时代进入微利时代所需要的时间越来越短，这意味着企业的利润积累将越来越少。 如何才能摆脱价格和利润的矛盾？如何才能在获得更多顾客的同时也能创造更多的利润？也就是如何才能真正实现企业和顾客的共赢？我们看到，传统价格策略始终只是在企业的定价空间内活动，顾客的感知价值在企业的生产成本中是它不可超越的上下限。不论是多么巧妙和灵活的价格策略，也不能跳出这个根本局限。更重要的是，在传统的市场中，价格空间的上下限之间有共生的关系：提高顾客价值往往以增加成本为代价，降低成本又往往带来产品或服务的下降，从而降低顾客价值。这一共生关系是造成企业和顾客关系对立的最根本原因：顾客价值的增加往往以降低企业利润为代价，而企业利润的增加则往往以牺牲顾客价值为代价。“第三方买单”（1P理论）的理论解开了企业成本和顾客价值的共生链，使得企业能以较低的成本为顾客提供较高的价值，顾客支付较低的价格照样可以得到较高的价值，这样，客户高兴，因为购买的产品总是物超所值；企业高兴，因为利润没有减少，甚至可能增加。 新型的企业和客户之间的关系，已经大大超越了传统意义上的商家和购买者之间的关系，其活动也不再仅仅是销售和购买、消费这么简单，而是结为更为紧密的合作，由此获得共赢和多赢
