爱华网2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗？ 线路管理的特征： 1 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效"，是企业最难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表,造假表，假单，数字统计混乱等…… 管人是线路管理的最核心的部分,没有专业完善的管理体系做保障,将会"画虎不成反类犬" ,那么怎么才能将“人"管好呢？ 第一：员工永远不做“希望"的，而做考核的！ 第二：管理什么就要检核什么!检核什么就考核是什么! 围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标准。 第三：线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持！ 2 管数字，销量怎么来？销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销"，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。 在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如： 1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的， 将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料 2) 触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。 3) 配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一个具体的终端对应的送货商只能是一个。 4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定是否采取“医疗"手段！ 深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员"的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗！以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利"心态（截流促销品）的引导下，经销商的“促销"执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛"，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药（促销）。 做一个神志清醒的线路主管。 线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线"，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清"。神志不情的线路管理主管的几个特征： 1 不知道知道“数字"的作用 2 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。 3 不知道或无法控制自己的产品流向。 4管线路而不管市场。 5资源分散，平行推进，靠“蛮力"推进。 6 无作战计划。 7 数据漂亮，销量不增长！假单假表是专长！ 8 应付总部检查，胸有成竹。 线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权！整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。 导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。 线路管理的四大尴尬 1 无竞争目标。主要表现在：在自己的基地成熟市场上，长时间依赖高覆盖率和品牌优势控制市场，单品作战，换代不及时，基本不做新品推广，渠道利润微薄，通路成员在无竟品破坏规则的前提下，被迫接货送货，通路怨气日益积累！ 2 多竞争目标。在局部市场操作中，奉行“兵来将挡，水来土掩"的自由式打法，在多品牌竞争市场上，处于见谁灭谁的心态。主要原因在于：企业销售部门的高度集权化，市场部等规划部门不健全，销售指标的完成全靠“能人"去完成，攻防之中，往往是伤敌一千，自损八百！ 3 将老二进行到到底。 在局部市场上，企业最大的威胁往往来自市场上的“老二"（第二品牌）。故此，企业要拉开与老二的差距，时刻保持安全距离，如：在稳定主流终端的同时，强调本品的掌控率要在80%以上。在市场竞争中，老三要夺取老大的位置，必须通过老二的关口，故，威胁相对不大。 4 例行执行。办事处考核指标随意制订，或者指标一定就是几个月甚至一年，检核不到位，造假成风，数据不准，销量增长不是来自预期规划，只是来自机会增长。 精耕细作中的精耕“陷阱" 1 越俎代庖 弱化经销商的职能 在深度分销中，相对通路作战，渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中，经销商只负责配送回款，从“上帝"下降为“苦力"，收入没有保障。加之企业过分参与市场，过分弱化渠道地位，渠道成员在忍无可忍的情况下，揭竿而起，纷纷倒戈，时间长了，企业就是抱着“品牌"这个金娃娃，也只能是孤家寡人。 2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征，往往是“拜访"的范围多大，企业的市场就多大。如：可口可乐的全定单式销售，虽然在高端市场（大城市）做到了无缝覆盖，但是在“县乡"市场上，却不能发挥自己的优势。 3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统，中国经济的飞速发展，使很多渠道发生了很大变化。如：可口可乐的101系统在最初时是依据渠道设立“拜访岗位"，忽视了网吧，特通等近几年流行的新生场所，而百事可乐在设计自己的营销模式时，强调了这些地方，故此，在很多市场上，可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。 4 当精耕遇到精耕 注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场，先入者利用这些动作把自己的品牌作成第一之后，由于中国市场的高速发展，跟进模仿几乎种时尚战略，并且深度分销的遍地普及，当一个类似级别的后来者以前者为标杆，在这几个指标上针锋相对，那么先入者往往因为船大不好掉头，加之对手知己知彼，针对性进攻，就有变为“先驱者"的可能。可能我们也会认为：没关系，先入者还有品牌呢！但是，一旦陷入受攻击状态，如果没有强大的营销执行力做保护，品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草！ 四 从实战案例看啤酒行业营销 以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例： 行业：啤酒 地点：Y市场 时间：2007年3月 对决双方：A品牌 B品牌 营销模式：A品牌—通路作战 B品牌—深度分销 防守：A品牌 攻击：B品牌 Y市场特征描述： 县级市场，主流终端以塑包产品为主，终端消费价格：酒店2-2.5元/瓶，微超出货15元/包。 A品牌市场描述： 年销售量2万吨，两个一批，一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格：14.5元/包. B品牌市场描述： 06年底进入市场，基本没有铺货率，单品相。 市场攻击步骤： 1 B品牌自06年10月份开始在县城选择经销商，达成5个。并派驻5名线路管理人员，建立分支机构。 2 B品牌自10月份开始市场资料收集： 第一步—“扫街"。县城区共计1380家终端，其中酒店610家。超市770家。 第二步—渠道分类。在610家酒店中，A类店（星级酒店）7家，B类酒店（5个包间以上，年销量在1200包以上）271家，其他为C类店。在770家微超中，社区店445家，普通店62家，报厅冷饮店42家，批发56家，大超5家。 第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别：目标空白店，铺货店，混场店，协议店，形象店。开始初步专业线路拜访，主要动作为：不做铺货，重点做门贴与POP的张贴，并给予线路人员配备部分小礼品，主要目的在于和终端关键人物形成客情，主管检核重点为：客情推进。 第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域，对应3个经销商。出货价格18元/包，终端价格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货，设立铺货目标及专案：线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订，如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底，铺货率达到67%。 A品牌没有在意，认为3元价格很难推进，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌单店铺货率很小，有的铺货两包，总铺货量仅为5000包。 第四步—认知阶段。进入07年1月份，B品牌开始做如下动作，利用POP，价格标签等做专业的价格告之，酒店3元/瓶。并开始在吧台，货架等做陈列，当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访，在看过酒店的空瓶后，发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意，认为B品牌价格较高，口味和当地主流有差距！ 第五步—攻击开始。 07年3月底，B品牌开始发力，在271家B类店做重点20包/组的铺货，并开始做协议有偿摆桌，每桌摆放4瓶啤酒，月底全部赠送。7天内B类店铺货率达到90%。A品牌开始感觉不对，也开始在酒店抢夺摆桌，企业批复经销商一个月500家摆桌促销用酒，经销商只执行了160家，其他被经销商截流。A品牌在Y市场只有一个业代，每天在宾馆里打麻将，赚取出发费。 第六步—深度攻击—在B类店铺货成功后，4月中旬，B品牌在445家社区店做堆垛活动，进货10包，并每天摆放到门口位置，每月赠送两包，并协调当地城管支持。到4月底，社区超市铺货率超过80%。A品牌开始慌乱，组织客户进行促销铺货，为了不与乡镇等市场做重复促销，A品牌要求经销商10天内给予20万瓶的促销累量。其中一个经销商为了走量，把一部分货卖到乡镇，被另一个客户投诉到A公司，双方开始打官司。 第六步—杀手锏—在A品牌忙于应付的时候，B品牌的酒店市场开始走量。B品牌的5名线路人员开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10-30包酒的奖励。到5月份，A品牌丢失80家酒店，基本都是当地的特色店。A品牌大惊失色，急忙开始签店封杀，要求10天内把店签完。由于A品牌业代对市场的不熟悉，只能靠经销商去签协议，于是在糊里糊涂中，签下了390家酒店的全年专卖权，共计费用310万。很多一年只卖几百包酒的C店。而A品牌只投入了30万元促销。 第七步—声东击西—进入6月份由于A品牌的封杀，B品牌开始把精力放到烧烤夜市，通过专业夜市送货商，把Y 市城区75个烧烤夜市作为铺货重点，组织人员帮助送货商，一夜之间把城区所有的夜市做了铺货，A品牌经销商急忙向A公司汇报，并申请促销支持，A公司批准，此时，两家经销商又因为促销分配不公平，打起了官司。 第八步—引入陷阱—B品牌针对A品牌的专卖封杀，并未做进一步动作。开始针对C类店和超市做重点铺货，由线路人员拿定单，接货20包送3包，时间为一周。A品牌获悉后急忙用同样的促销拦截。一周后，B品牌开始采用10包送1包的政策与A品牌周旋，A品牌只好继续自己的促销，持续两周后，部分促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本无促销），无奈之下，A品牌不得以开始全部市场的10送1活动。 可是最严重的后果开始出现了：不仅A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货"。 同时A品牌忽然发现，自己已经进入了自己挖好的促销“陷阱"：自己产品已经无法与经销商结算了，因为，在5月份，总销量为270万瓶，专卖店的政策是不带任何促销的，但无法算出销量，只能把270万销量全部按促销结算。为了改变这种局面，企业急忙换品相换商标，以此区隔专卖店与其他终端的品相，可是，市场突然刮来一股“妖风"：A品牌有假酒！ 第九步—落井下石—此时的A品牌已经开始“手忙脚乱"了，业务人员几乎是无头苍蝇，焦头烂额。B品牌开始悄悄的向A品牌的“专卖"店下手了，通过个案促销，赠送等方式，向一些A品牌专卖店渗透。由于部分专卖属于A品牌二批送货，B品牌甚至在神不知鬼不觉中将这部分店转成自己的“主"卖店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月仅仅卖100包A品，其他统统是B品牌。 第十步—诱杀成立—A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/包。市场上自己的价盘也开始穿底，市场已经出现问题。于是急忙组织“换代"，用18元的新品代替老品，分销商接货价格（18元/包）就是出货价格，实行月扣和暗扣。分销商开始将信将疑不稳定。 此时，A品牌的换代异常艰难，由于时间已经进入7月份，加之已经适应多年的产品要淘汰，终端对新品并不接受，分销商自己心里没底，也不太不支持。在此关键时刻，一部分来自乡镇的A品牌的换代产品，莫名其妙的以17.2元/包的出货价格砸向县城市场，A品牌的一个经销商认为是另一个经销商故意倒货，双方大打出手…… 从上述案例中，我们可以看到传统营销模式与现代营销模式的区别。当前，传统的通路作战时代已经渐渐远离主流了。
