爱华网导语：去年5月份以来，车市一直不太“景气”，难以喂饱臃懒的经销商队伍，曾经风光无限的大型集团、卖场、公司惨淡经营，转做他用不在少数，有的则干脆转卖。销售与维修一个也不争气，腹背受敌，始终挣扎在生死边缘的经销商极力谋求突破，但很多都外强中干，结果“运气”依然不佳。为此，本文提供了一个可参考的解围方案，希望对其有所裨益。 Q汽车销售服务公司手下的几个品牌店，大部分都处于入不付出的恶性循环中，公司上下士气低落，无精打采，许多人萌生去意。业务却毫无起色，巨大的产业日渐消耗，管理者们看在眼里，痛在心上。公司危在旦夕之时，K总不得已只有向总公司发出求救信号，希望得到紧急援助。 险象重重aihuau.com 在销售与维修业绩均表现欠佳，内部人心涣散，公司经营举步维艰。单店新车月平均销量仅有三十台左右，而同品牌兄弟店优者可达百余台；而维修量日平均才二十台左右，与同行中日维修七八十台相比，业务简直少得可怜，Q正经受着生存的严峻考验。 总公司派以S君为首的工作组进驻Q这家子公司，占据其关键的领导职位，全面介入内部管理，主管或分管财务、销售、维修等工作，主要针对整车销售、维修业务进行全面细致地调查、诊断。 由于公司内历史性信息散乱，各种数据一时无法得到，销售总监要求各店销售经理将上半年中每月进、销、存量详细地总结归纳，对每单整车销售都进行盈亏核查，发现异常数据（巨大亏损或超常赢利），一一询问核查。例如：一台某品牌中高级汽车盈利5000元左右为正常，而盈利30000多元就不正常，是不是有回扣现象，为什么会超出市场价很多，仍可销出去。 近半年来，许多商品车都是平价甚至低于进货价出售，整车销售整体上始终在亏损，例如：有一单，20余万的车，公司竟然卖了13万多，亏损到达70000元，这个很不正常呀！为了完成厂家任务，销售状况不好，想通过低价冲量，一则从厂家的季度或年终奖励上，谋求补贴；再则从维修量及保险方面入手，寻求利润进一步增长，本无可厚非，但厂家奖励无法弥补销售损失的话，继续经营肯定不符合逻辑，为什么这样不核算的买卖还要做呢？ 作为准赢利的维修业务远远未能达到支撑公司正常运营的地步，因为车主的大量流失，加之售后市场开拓不力，造成了每天的维修量很少。许多维修业务量大的品牌店，单单这一收入即可维持整个店的正常运作。另外，经销商还有个比较好的收入来源，就是做代办保险，事故车勘察、理赔等手续或人工费，但如果把不好保险公司的脉，很容易造成保险公司拒赔，而导致维修费用搁浅，经销商无法及时得到资金补偿，可惜Q公司就应了这个假设。 针对区域市场，市场部并不能为工作组提供较为全面的资料，只是凭口头回答些零散性信息，问及竞争对手月平均销量、库存、维修量时，只能说个大概，具体的则无从谈起……做了大量的广告、促销活动，收效甚微。 如此惨状，首先要能确保Q生存下来，再谋求发展，工作组从公司内部入手，理清头绪，理顺关系，由里到外，依次逐层突破。实地勘测 工作中主管财务、销售、维修的人员分穿插到相关部门，搜集近半年来的各类数据，先从纸上查找问题，并不定时地走访店内员工，询问公司的相关情况，以期得到一线真实的反馈。 整车销售项目，公司记了一本本的糊涂帐，每月销售数据未经分析，就交给财务部，然而由于财务部同时负责几家店的工作，搞得各类单据杂乱无章，陈单烂帐一堆，至于月级财务报告就从未做过，要想缕出个头绪，真的花费很大的精力去对号。管理者缺乏必要财务信息支持，决策依赖经验指数偏高，不明公司过去、现在运营状况下，许多决策都是“打到指到哪儿”，经营计划缺乏连贯性。 Q公司销售的信息专员由仓管兼任，未能做到名副其实，仅仅负责接进、销、库存、来店客流量统计、季度性市场活动总结等信息反馈厂家；维修项目咨询；车主档案管理；邀请车主时的信息发布、车主跟踪、车况提醒、客户生日祝贺之类；主要针对内部运作进行信息归纳、总结、传播，然而对外界市场动向知之甚少。加之很长时间内销售经理由销售主管兼任，单据经常无规则流转下，数据搞得一团糟，而新的销售经理刚上任一个月，历史性销售数据，还没来得及梳理。数据搜集、整理、汇总工作量虽然非常大，但必须得把这项做起来。 作为公司要害，财务内部工作紊乱，其他部门走流程，在此拖一、两个月很正常，还出现过几次发票、报销单、合同丢失现象，引起其他部门很大不满，经常为了一些陈谷子烂芝麻的事，告到总经理那里。财务部也是怨声载道，每天经手单据N多，老总不及时签字的，时间久了，单子丢失，他们也无从查找。事实上，财务只做资金收支、单据报批、报销，简单地盈亏核算，然而却懈怠了“分析”这一极为重要环节，老总得到总是零碎的财务信息，无法总体上了解公司的健康情况。
销售与售后摩擦不断，各抱一辞，甚至勾心斗角、互相设砍儿。维修认为利润主要是靠他们创造，销售上不去，维修量带动不起来，公司怎么赢利；销售则抱怨维修反应慢，返修率高，有时因为同一个毛病，车主要来回跑三四次，搞烦了人家，以后谁还来修；然而销售及服务经理同时对保险部也有很大意见，埋怨他们水平洼，与保险公司接触过程中，总是处于被动，按保险条理本应无理由赔偿的事故车，经保险公司一忽悠，就信以为真，延迟甚至说服车主掏钱。保险部经常搞砸业务，一些人员对其信心大失，还不如自己找其他人帮忙办理，以免得罪更多的车主。 受地理位置及市场知名度低的影响，人流量不大，销售始终不理想；售后有很大一部分是学徒工，技术不熟练，维修质量不过硬、效率也不高，时不时收到客户抱怨，直接影响了CIS评分（经常触及厂家规定底线）。客户保有量本来就不太大，再加上现有客户资源流失，保险业务外流，连带着加装、美容等业务量无法提高，售后利润令人很不满意。 机遇与挑战并存。区域市场的汽车消费稳步增长，通过对其所在区域及其子市场的实地调查，发现市场内仍蕴藏着巨大的商机，许多专业市场还不知道有Q这家公司，仅自家地盘就存在许多处女地，因为是年轻的公司，宣传又不到位，市场对其仍缺乏认知。而与此同时，强大的竞争对手也窥探到这一领地，正在寻求规模扩张，触觉逐渐深入腹地。未来几年，在子市场上，避免不了要与强大竞争对手进行正面交锋，Q需未雨绸缪，做好应战准备，否则，很容易被这一强大对手排挤出市场。 市场部人员个个是“神龙见首不见尾”式的神秘人物，让人琢磨不定，经常造成执行人员无所适从。搞个车主维修活动，内部都有传达不到的地方，活动前两天还有部分员工不知道活动要搞什么，具体何为。再则与销售环节严重脱节，市场人员不清楚所代理品牌车型相对优势，不明对手们市场行为的深处动机，一定程度上，造成了其自身市场行为的盲目性。而市场推广上，宣传面窄、力度不够，缺乏细节上的考虑，以至于许多促销活动效果不佳，造成了人、财、物方面的白白浪费。 市场部仅由市场经理、市场专员、设计3个人组成，但还是存在组织涣散，部门经理局限于“孤脑”思维，未调动起下属的积极性，相互间缺乏主动而及时的沟通，要弥补这种不足首先要保证内部信息顺畅。当然，单兵作战，确实突显其灵活、快速但未必有效，这样很容易在自得其乐中，掉入经验的陷阱。 市场经理经常忙着搞些投标，拉些项目，而对公司内部及整个区域市场缺乏持续、全面、系统性把握，深入探究现象背后的故事，营销计划缺乏针对性。 市场专员忙于促销活动策划、组织、督导；广告投放及效果的评估；厂家、媒体、广告公司、礼品公司等合作伙伴的公关与维护；至于对手促销、车主活动等的动机及影响分析、监控，精力有限，整天忙得昏天黑地，以至于许多信息只能靠网络、看报才得以知晓，而实地考察的机会并不是很多，更没时间系统化整理各类繁杂的市场信息。 部门人员结构设置上明显偏少，众多职能过分集中于一个人身上，无形中分散了个体的注意力，很容易造成本末倒置。 Q公司重病缠身，但还不至于到无药可就的地步，历经一个月时间，完成了数据总结，工作进行了为期一周的全面地评估与审核，决定对公司止血消炎，动手术，并逐渐消除顽症。紧急救援 目前，工作组急待解决的问题，就是先止血，公司不能再继续亏下去，之后打一剂强心针，分期注入1000万，稳住病情，确保生存。 各店销售严格执行公司规定，从销售主管、销售经理、总经理逐级把关，财务核算每台车的盈亏平衡点，制定价格底线，任何人不得以低于此价格销售。如若光车平价出售，必须能从上牌、交税、保险等后续环节取得部分收入，否则不能成交。另外，保险业务必须交由公司内部做，任何人不得将公司车主外包他人办理，否则将扣除销售顾问本单的业务提成。 为重塑保险部形象，公司聘请专家担当公司顾问，并对保险部全体人员进行短期高密度培训，对保险相关条款一一进行详实讲解，并以案例分析辅助消化，针对保险公司经常出的招数，提供一系列巧妙化解办法。实际操作中，由保险经理主要把关，遇到疑难问题，可随时请教这位咨询顾问。保险部确保一旦车主出现交通事故，快速出击，仔细勘察，并且对于各种单据，严格按照保险公司规定格式，认真填写相关内容，一定要快速与保险公司接洽，在不明个别事故责任之前绝不能进车间修理，待定损之后，方可进车间。（注：对于报废车绝对不予维修，直接宣布报废。） 维修方面充分利用已有资源，负责售后的高层要求各技术总监增加对学徒工培训频率，由服务经理监督，实行经常性现场观摩操练，实操中长期坚持以老代新原则，提高学徒工的技术水平；车辆维修中，质检要严格依照程序严格把关，仔细检测，尽力将返修苗头在车间里就扼杀掉，并对每台维修车辆负主要责任，依据厂家评分，规定返修率不得高于3%，CIS不得低于97分，否则将责令服务经理追究质检及各班组长的责任，将从工时费中扣除不同比例的罚金，而CIS成绩也将直接与服务经理绩效奖金挂钩。 为完善部门内部结构，工作组建议下，市场部增加市场主管和文员各一名，市场专员甲依然负责促销、广告、公关，而经验相对丰富的市场主管乙负责联合销售及服务顾问和信息专员等人分析各项业务的威胁与机遇，负责行业信息汇总和区域市场调研，掌握目前区域市场上有多少个品牌？有多少种车型？不同的品牌车型有什么特点？大体都在多少价位？有什么优惠政策？（基本上都以市场主流的品牌为准）；从事消费心理、行为研究，并预测市场需求的变动？据此，市场上可能出现什么样的新车型？又有哪些将被淘汰？竞争品牌的渠道构成，渠道成员的特点，利益如何分配等等主要覆盖了产品、渠道、消费等方面宏观与微观性信息。文员丙主要负责部门内档案管理；部门间单据流转；公司内部传达，确保相关主体均能及时知晓、了解相关信息；文案写作等工作。老总要求市场经理每周六定期召开部门内会议，听取下属的周工作总结，相互交流最新情况，并制定下周计划，分配具体工作。市场部日常工作踏实下来后，经理能更准确地把握内外部信息，各种计划可以得到切实地执行，收效很大程度上得以提高。 各个部门规范化后，工作组接下来开始着手公司流程再造，主要思想为以销售与维修为主，市场部为辅，其他部门给予坚实后勤支持。 整车销售，从入门接待→车辆介绍→售前跟踪→试乘试驾→交易达成→交车准备→交车→交车后客户跟踪到顾客投诉处理，厂家及公司有一整套较为科学的制度及规定，销售经理只需加强日常督导，分析不足，并利用每天晨会或夕会予以纠正。工作组要求信息专员除了向厂家反馈信息外，还要转给市场主管乙一份，之后由市场主管与销售经理共同分析业务运作情况，该报告将作为总经理及市场经理决策的依据之一。 售后服务，从服务经理、客服专员、索赔员到信息专员职责，厂家也有明确“指示”，只是未表注售后不但要在新车销售方面结合，还要在日常运营中，销售与维修相结合，针对客户关系进行对比分析，有哪些是销售所带的资源，在维修上流失了，不足是什么？维修新增车主又有多少？来自哪些渠道？哪些新客户（销售或维修）又是由维修客户带来的？他们为什么选择Q？优势在哪里？如何巩固增强？如何更广地拓宽渠道，开拓更多维修业务？零配件是否可以满足各类车型的不同需求？……这些也需要市场主管乙获取售后的信息专员及服务经理支持，进行联合分析，以求更快地强占车后市场这块儿肥肉。 保险部充当销售与售后桥梁，坚实地挑起承接两头的重担，为保证保险部的快速反应能力，公司为其部配备专车，改变以往为车而到处借车遭遇尴尬的种种境地。 财务部应无条件地大力支持销售及维修业务，对于购买车资金、零部件订购及其过桥费、油费、餐饮费给予优先调拨和报销。对于各类单据财务部由专人保管，单据流转都要一一登记、签字，否则不予办理。每月财务经理对公司业务盈亏、欠款、应收款、列出明细报表，做出详尽的分析，整理成册，并撰写财务报告，给出专业性评审与建议，月底前交给总经理，作为高层考核公司健康情况衡量的重要指标。 由于市场部没直接收入，为免除其的后顾之忧，根据营销计划，每月向市场部门提供5000—10000元不等的备用金，用于日常开支。这笔资金要专款专用，由专人（文员）负责管理，每笔支出必须有市场经理的签字，并对各类相关单据进行保管，月底与财务部对帐。 冲锋陷阵还得是市场部上，为更好地服务销售与售后，市场部充分利用甲、乙这两个极为重要的触觉，在深入了解公司经营现状及外部市场发展情况的基础上，为扩大公司知名度，拉动销售与维修两个业务增长。一方面，制定了以Q公司为中心周围半个小时车程的市场推广计划，力求避开那位强大对手的主力，采取差异化营销策略，利用有限资源，与子市场内的主要专业市场、社区、集团公司、银行、酒店、超市、俱乐部等达成长期的战略伙伴，实行客户（主要为会员）共享，优势互借。Q公司为其提供销售优惠、长期的全方位地维修服务与跟踪，对方提供场地使用商户特别推荐、传播渠道等方面的支持。广告宣传方面，利用子市场内的路牌、报纸的选择性夹报投递、随赠工时代金券、节日贺卡等有的放矢地吸引更多潜在客户及有车族的目光。另一方面，开展互连网宣传推广，定制车型报价系统，利用与媒体良好关系，发布一些免费软文，借助专业汽车网站宽口径优势，以较低成本将Q公司向其会员、业主、顾客推介。 为进一步深入挖掘市场，拓展市场范围，市场部步步为营，有条不紊地邀请旅行社、更多大型公司集团客户加入、整编游击队式的车友会、联合汽车专业网站做团购，线上订单，线下成交。 当然，Q公司不只顾结识新朋友，还不忘老朋友。市场部与服务经理紧密合作，积极团结老客户，举办车主自驾游、联谊会、趣味比赛、知识讲座、免费检测维修等，每次都分发印有公司LOGO，活动标志的精致纪念品，发行会员刊物，每月定期邮寄。有消息反映，客户对于公司近期所做的活动比较满意…… 初见成效 短短两个月后，由这些合作伙伴拉进来的客户，就有近2000车次的维修业务，平均每天维修量增长了一倍，第一个月单店销量近半年来首次突破50台，增长了近70%，第二个月增加到近70台车，公司正在走出冷宫，业务逐渐转入正规，财务日渐变暖。 整个救援行动持续了将近5个月，办公室地板上刻下了工作组无数的脚印，承载着他们多少个不睡之夜，但总算救活了这家公司，身处绝境的Q终得逢生。
