爱华网经济全球化是当今世界经济发展的重要特征。经济全球化不仅为我国跨越式发展提供了机遇，而且有利于加快国内市场经济体制的建立，有利于国内企业的成长和发展。但经济全球化也给我们带来更多的挑战。在经济全（本文来自博锐邓正红专栏）球化下，必须树立在国际竞争中求发展的意识，培养核心竞争力，促进产业结构的升级和优化，为建立合理的国际经济规则而努力。根据邓正红企业未来生存管理理论分析，经济全球化是企业未来生存中所面临的环境变化大趋势，这个趋势是由全球资源的新一轮调整拉动的，争夺的焦点是资源，目标是为了实现企业、地区、国家的基本生存战略。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在经济全球化的大趋势下（本文来自博锐邓正红专栏），企业所处的宏观环境已经明了，企业要审时度势，抓住全球化机遇，及早定位自己的未来生存战略，并从战略上获得主动和先机，这场战略波以最终的赢家属于拥有自己软实力的企业。邓正红认为，就目前国内企业来看，最关键还不是战略定位，而是要抓紧时间走出去抢占先机，以全球化的视野拓展国际经营，以实际行动真正融入经济全球化。海尔集团能取得今天的业绩，与实行全面的信息化管理是分不开（本文来自博锐邓正红专栏）的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零距离、零库存、零营运”的终极目标迈进。 aihuau.com海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供应商（其中44个为世界500强企业），营销网（本文来自博锐邓正红专栏）络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。面对如此庞大的业务体系，传统的金字塔式管理架构或矩阵式模式很难维持其正常运转,业务流程重组势在必行。 海尔总结多年的管理经验，探索出了一套市场链管理模式。以邓正红企业未来生存管理理论来看，市场链管理模式是海尔独特的软实力。市场链就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有一条鸿沟，企业内部人员之间的关系也只是上下级或同事。如果产品被市场投诉了或者滞销了，最着急的是企业领导（本文来自博锐邓正红专栏）人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。海尔成功地将市场机制导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事关系和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST（即索赔、索酬、跳闸）：如果你的产品和服务好，下道工序会给你报酬；否则，下道工序会向你索赔甚至“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团以这个软实力作为牵引，对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统（本文来自博锐邓正红专栏）一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R流程和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 内部资源整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品以满足用户需求；产品事业部对商流获取的定单和产品本部（本文来自博锐邓正红专栏）创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样一来，就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部。物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产。生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中（本文来自博锐邓正红专栏），而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应商手中。于是就形成了横向网络化的同步的业务流程。 在业务流程再造的基础上，海尔进一步形成了“前台一张网（海尔客户关系管理网站），后台一条链（海尔的市场链）”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布（本文来自博锐邓正红专栏）全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，快速收集、反馈客户的需求，实现与客户的零距离。后台的ERP系统将客户需求（本文来自博锐邓正红专栏）快速传递给供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短了对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台，与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建（本文来自博锐邓正红专栏）立起动态企业联盟，达到互惠双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，促使信息不断增值。 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内的网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。 海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。 实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CaD/CaM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制（本文来自博锐邓正红专栏），从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。总之，这些新的生产方式将信息技术革命和管理进步巧妙地融为一体。 现在，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的（本文来自博锐邓正红专栏）生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 当前，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。适应竞争环境的变化，海尔通过CRM联网系统实现端对端的零距离销售。通过实施ERP系统和CRM系统，拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP拆除了企业内部各部门的“墙”，CRM拆除了企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获（本文来自博锐邓正红专栏）取客户定单、快速满足用户需求的目的。加入WTO以后，中国企业面临更加激烈的竞争。在这一宏观背景下，海尔始终保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，真正将自己融入“全球一体化”经济的大潮。
