爱华网从到诸凤求凰，到屡屡拒婚，再到芳心暗许，新杰和虹迪是被收购者心态的三棱镜。 经常出现在跨国物流企业并购大名单上的新杰和虹迪，仍然陷在收购的传言中。不过，他们希望自己公司的售出不是不计后果的套现，而是有选择权。业精于专aihuau.com1997年，中外运重组，葛振东和另外７个经理人从中外运出来，合资成了一家公司自行创业，新杰物流由此诞生，主营空运货代。中国进入WTO前，外资物流公司进入中国必须和中外运合资。借着这段缘份，新杰公司开始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及国内运输，而在国际货代上已经颇具规模，它把由这些项目延伸的国内配送交给了新杰操作，这让新杰完成了转型和原始积累。 随着规模一步步扩大，新杰开始有意识地调整服务领域，摆脱了价格战的束缚。“逐步放弃快消、家电等领域，这更有利于专业领域的配套，更重要的是美誉度。”现任新杰物流副总经理的葛振东说。及时响应、快捷安全、实时监控，新杰刻意打造专业度上的不同，而为此付出的代价是对高货量的拒绝和全国性网络的缺失。如今，葛振东认为新杰已基本实现了设想：拿下了IBM的5个合同，承接HP长江以南的备件运输。目前，新杰98%的业务量来自于电子产业，毛利率能够达到25％。而多数3PL的利润率无法突破10％。在另一位民营企业老板口中，新杰的高价让他感到艳羡：“12.5米的车由北京到上海，我们跑是在5500元到6500元之间，而新杰运电子产品可以叫到8500元到9000元。”认识偏差由于承接高端客户和经营状况良好，新杰很早就引起了国外物流公司们的注意。2005年,与天百公司分家后的和记黄埔仍然想干物流，就曾找到新杰讨论并购事宜。从那时起，新杰一直贵客盈门，TNT、耶路、世能达等公司纷纷登门洽谈合作意向。由于合资的原因，葛在中外运时已和这些公司关系不错，找上自己并不奇怪，但他仍然隐隐感觉到：中国物流到了新的临界点。葛振东参加了数次谈判，给他最强烈的印象是，外资在中国的收购意向上，并不似外人设想的那般谨慎严密。“在国外也许一家货代公司兼具物流功能，但在国内，大多以货代为主业的公司，很难具备物流功能。”葛振东在谈判中发现，那些国外VP们对中国物流的认识大多停留在一些基本面上。在葛描述的故事中，耶路原本对亚洲一无所知，在2005年收购了主营货代的世联运通公司后，才为后来的发展埋下了伏笔。据称，当时的耶路本有心把自己在美国的本行搬到中国大陆，从事地面运输。但由于对中国实在不了了解，只能借力世联运通。在它的撮合下，耶路最终控股锦海捷亚，虽然该公司是优良资产，但毕竟是货代公司，这多少和耶路的初衷有些背离。随后，耶路和锦江集团计划合资成立地面物流公司，似乎就是对这个失误的弥补。葛振东认为，在新杰和耶路的谈判中，双方对对方的认识都偏差较大。在初轮试探过后，耶路曾暗示新杰，要求新杰不断加大对卡车的购买力度，并对车的属权、卡车调配能力都做了指标性的要求。“意思很明确，在维持现有业务的前提下，变身为一家重资产的卡车公司。”谈了几个星期后，新杰建议耶路去和零担运输公司洽谈。不过，这种说法得到了原耶路亚洲董事总经理庄伟元的否认。他指出，从并购程序上看，与这些公司的接触当时只是考察，连意向性的谈判都算不上，更罔谈提出要求了。业务匹配“外国公司很强调业务的匹配度，这就是世能达收购宝运让我感到吃惊的原因。” 葛振东说。在收购佳宇之前，TNT也和新杰有过深入的交流。TNT希望新杰把业务划分成新的几大块，范围大大超出了原有的电子类货品。他们要求新杰在收购完成后，马上接手50公斤以下的包裹业务。并以３年为限，按照年指标拓展国内网络，向快递业务靠拢。按照国际惯例，被收购方管理团队需继续服务至少三年。收购款项也是先给一部分，进而根据三年内管理团队的运作业绩来进行评估，如果达到指标才会全款付清。这对收购方来说是一个学习、适应的过程；而对于被收购方来讲，则是事关经济利益的要命考核。新杰认为，自己的人员分配、网点建设、车辆班次安排等都是以服务50公斤以上电子货物为指向的。TNT的要求很难实现。最终双方没有达成合作意向，不久后就传出了TNT收购了网点密布的华宇的消息。
现在，新杰正在和一家跨国3PL公司洽谈业务，这个曾经的合作伙伴已经对新杰的身家表现出极大的兴趣。能以一个3PL公司的身份获得认可，很让葛振东感觉欣慰。“这次的衡量指标首先是客户群,然后依次是管理团队和网络。”新杰去年的营业额达到了5.3亿人民币。预计出售的价格会高于熙可的售价。“该卖时惜不得，虽然现在行业仍旧群龙无首，按理还有两三年时间浑水摸鱼，让自己长大些，但我们也清晰地感觉到了危机，那是现金流的匮乏和人才的短缺。”葛振东说。少而精张鹏飞的虹迪物流刚刚做了5年，操作宜家、美克美家家私、DIOR服装等高端产品。虽然许多客户的单笔业务量都没有超过100万元，但虹迪的总量也已颇具规模，压缩了总成本，抬高了利润率。接手百思买上海地区的终端配送，让张鹏飞看到了更多的利润附着点，“百思买的价格要比苏宁、国美高一倍，但这钱也不好赚。”购买百思买家电的货主通常都住在高档小区和别墅中，对服务质量的要求很高。虹迪要求每个送货员都要事高中学历以上，身着百思买的工作服，为了衣着笔挺还专门雇了个阿姨在配货烫衣服。为了让服务更到位，张鹏飞想了不少办法，“现在自带矿泉水和鞋套都行不通了，有人家还是嫌脏要投诉。”张鹏飞笑道，“现在和百思买又有了新合作，我们的工人送货后同时要拿着产品目录向客户推销，这就要求就更高了，卖出去了我们还有提高。”张鹏飞说，虹迪去年营业额不到一个亿人民币，但产品相对高端，净利润率比一般物流企业高得多。这让他觉得轻松。在他看来，中国物流行业已经进入第二个10年，制造业产量增长迅猛，DHL、联邦快递等第一国际梯队已经把行业环境的土壤踩实。那些量级次之的物流公司们纷至沓来，针对本土企业的并购大戏将在未来10年中陆续上演。虽然也待字闺中，但张鹏飞认为自己公司还没有到预备嫁妆的时候，“下一步是让自己更成熟、更漂亮。”他说。细分市场存活经常出国参加展会的张鹏飞发现，展厅中几大物流公司的牌子虽然永远占据着最醒目的位置，但以百计的中小型服务商门口也是门庭若市，咨询的联系业务的络绎不绝。“他们活得很从容。”张说。在他看来，这些中小公司活着的理由就是创新业务和专业化，他们和量级大的大公司们构成了一个竞争且互补的生态圈。 在中国物流圈，也有公司率先进入某领域，然后形成自己难以替代的优势，比如零售领域的成协和利丰，他们并不拥有高级的技术和缜密的流程，他们只是进入较早，借以本土优势，形成了规模效应，压低了价格，得到了产品提供商的信赖。沃尔玛、麦德龙们屡次尝试用嫡系部队取代这些“非官方”时，均铩羽而归。 相对于国外，中国的物流市场存在着更多的不规范，本土企业借此更容易形成比较优势。张鹏飞举例说，有些企业很容易地给16米的超长车上了牌照；另一些企业则能和一条线路上所有的收费站称兄道弟。“这些东西，国外企业不知道也不敢玩。当一家公司跑同一条线路比大家都少１元钱时，比较优势就形成了。”张说。在张鹏飞看来，大的物流公司强大到能够和甲方博弈时，小公司的日子就能好过些。“他们会挺起行业指导价格，如果我们在细分领域的服务质量也不比他们差，自然要价也相差无几了。”当一家中小型物流公司找到了自己稳定的利润源，确立了细分行业的领先地位后，大公司再要来收就会付出高昂的代价。张鹏飞认为：在市场还没有规范，大公司还无法顾及那些生疏领域时，正是创业型公司大力发展的契机。选择投资和同行一样，拓展资金短缺也是虹迪发展道路上的拦路虎。轻资产公司贷款难觅，张鹏飞也琢磨着引入投资。“风投可以选择，但是会赶得太累，”张鹏飞深知风险投资的法则，为了打造出卖或上市的产品，它会每年给管理层确定一个onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标，如果无法实现，投资方就会占有一部分管理层的股份，最终风投砸钱入水，管理层也“两袖清风”了。 有朋友劝张鹏飞，虹迪操作流程规范，符合风投胃口，现在不快些引入风投，如果做得更大，风投可能会嫌本金下得太多了。但他始终认为，条件尚未成熟，急功近利会是一种内耗，“如果要达到风投的要求，虹迪就不得不为更大的市场占有率而疲于奔命了，接下账期过长、利润过低的单子，会大大影响员工的士气和服务质量。”他说。张鹏飞已经拿定了主意。不久后，虹迪副总裁将会赴欧约见３家当地物流公司。这些公司的规模还不能延伸到本土之外，但看到中国经济的高速增长，也琢磨着分一杯羹。这时，他们会选择拿一些有潜力的小公司的股份。这些小公司发展得好，考虑并购时不会被别人捷足先登。如果发展得不如预期，了解了解市场、分分红也不错。这种尝试性的“战略性投资”，通常是那些进入中国的跨国物流公司的高管掏个人腰包，他们对中国市场十分了解，会看准时机，以个人身份投资小公司。“这些钱是行家给的，比风险投资更让我们受鼓舞。”张鹏飞认为，他们将会在物流技术、管理、甚至业务上获得投资方的帮助。此外，最近虹迪利用股本互换，完全控股了江西一支拥有40多辆车的车队。“有自有车需求，但自己管又成本太高，‘老乡管老乡’是中国式的智慧。”外资的企业、客户管理无疑是先进的，而本土的车辆、线路管理又是适宜的，张鹏飞正想着怎么拼合。“佳宇、华宇的出售，不小的原因是在管理和资金上捉襟见肘。这不是虹迪要走的路。” 张鹏飞说。
