爱华网当今时代三股趋势即市场化、信息化、全球化交织，企业之间的竞争，正从产品之间的竞争，转向商业模式之间的竞争。邓正红企业未来生存管理理论指出，谁拥有独特的商业模式，谁就能统揽天下资源，并获得未来生存的保障。现在一个关键问题是，商家对商业模式越来越重视，模仿、学习他人先进的商业模式渐成市场风气，但多数企业在引进商业模式之后普遍感到效果不佳，为什么？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，商业模式作为企业软实力的构件之一，谁都可以模仿效法，但是，要使商业模式真正转化为本企业的软实力，必须将本企业的价值理念注入商业模（本文来自博锐邓正红专栏）式，并在经营管理过程中消化实践，方可成为企业软实力。这也是邓正红企业未来生存管理理论强调的，企业软实力=共同准则+经营管理模式。商业模式好比一个外壳，共同准则好比灵魂，只有以将灵魂与外壳紧紧融在一块，才能变成一个具有独特个性的生命特质，就是企业软实力。所以说，商业模式可以模仿，价值理念也可引进，真正难以模仿难以复制的是企业软实力。 从实质上讲，商业模式是企业市场价值的实现模式。商业模式的灵魂在于价值创造。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助（本文来自博锐邓正红专栏）商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。 拿沃尔玛“天天低价” 模式来说，其关键在于，如何让顾客到你这儿来购买，而不到企业的竞争对手那里去购买，从而保（本文来自博锐邓正红专栏）证企业的量；如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证企业的成本优势；如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。aihuau.com 沃尔玛强调天天低价，在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。如何做到这一点？沃尔玛的做法是： 第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。 第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。 第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。 在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，（本文来自博锐邓正红专栏）结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
沃尔玛的CEO格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大（本文来自博锐邓正红专栏）约也要花200天的时间来视察各店。沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。” 沃尔玛是凭“天天低价”成功，却不是凭“天天低价”持续。用邓正红企业未来生存管理理论分析，沃尔玛成功于其创造的“天天低价”模式，但是持续成功的因素不是“天天低价”模式，是来自于沃尔玛独特的价值理念与其商业模式融合所形成的企业软实力。沃尔玛持续的成功首先来自于战略上对公司价值清楚（本文来自博锐邓正红专栏）的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在20年后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。 为什么？萨姆8226;沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店(1945年)，但从萨姆8226;沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远（本文来自博锐邓正红专栏）在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说，“人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是由内(管理)向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维8226;格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。 如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心能力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和核心理念——吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。 正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个（本文来自博锐邓正红专栏）码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。
