爱华网核心生存力是邓正红企业未来生存管理理论的主导理论，因为其超越核心竞争力，所以现阶段许多企业对这一概念的认识还处于初级阶段，就是集中在对资源整合的模式探索上。现在的竞争环境决定了企业必须一切围（本文来自博锐邓正红专栏）绕资源转，否则，难以为继。评价资源整合模式，主要有两点：一是是否与企业的资源配置或控制能力相适应；二是是否满足市场需要、有效满足客户需求。 企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业一定要根据国际资源的变化、市场的变化进行持续的整合，在整合中激活资源及潜在的生产力，使企业爆发活力，提升优势与创造价值的能力。格兰仕是土生土长、地地道道的民营企业。格兰仕主导产品三年做到全国第一名（70％的市场份额）6年做（本文来自博锐邓正红专栏）到全球第一名（全球35％的市场份额）。《人民日报》评价“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到一条中国产经与世界接轨的通道。”格兰仕的创意是：把自己定位为一个世界工厂通过超低成本控制建立压倒性低成本竞争优势。 邓正红企业未来生存管理理论强调，企业生存模式的核心就是实现资源的最佳整合，资源整合模式坚持下去，就会成为企业特有的商业模式，在未来生存战略中，资源处于中间位置，前有环境影响，后有文化制导，所以资源整合是环境变化和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化综合作用的结果。邓正红认为，如果生存模式是企业核心生存力（本文来自博锐邓正红专栏）的外显，那么，其独特之处就在于具有深刻洞察力和反省精神的资源整合、模式重建能力。张瑞敏说，只听到过海尔到美国设厂有风险我从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界品牌过程当中的风险，而不到美国设厂是必死无疑的风险。而担当海尔国际化战略重任的首批先头部队是成千上万台专为美国市场设计的“储酒冰柜”。aihuau.com Amazon公司创始人兼行政总裁Jeff Bezos先生：品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。在营销界有一句名言：未来的营销，是品牌的战争――以品牌互争长短的竞争，拥有市场比拥有工厂重要得多，而拥有市场（本文来自博锐邓正红专栏）的惟一途径便是拥有占市场主导地位的品牌。万通地产董事局主席冯仑：品牌的发展是阶段性的，现在的消费者不再局限于通过产品获得满意，而是希望能够通过产品、品牌文化内涵、服务、消费环境等获得心理上的满足，因此万通提出了专业化加类型化的品牌战略。 万通地产一直致力于高档商用物业与高端住宅的开发，在业内及市场有一定的品牌知名度与美誉度，早在1999年由零点调查公司组织的全国房地产企业综合竞争力排名的专项市场调研中，万通地产排名第五。在后来数年的（本文来自博锐邓正红专栏）发展中，万通地产逐渐完成了多次品牌建立和梳理工作，形成了成熟的“新新家园”等产品品牌，在业内树立了万通品牌的高端形象。
做品牌通常有三种方式。一是公司品牌，二是项目品牌，万通地产选择了第三种方式即选择一个目标市场，针对这一市场进行（本文来自博锐邓正红专栏）系统服务，由此推出不同的以“新新家园”品牌命名的项目，供同一个消费群体选择。这一策略被冯仑称为“专业化加产品类型化”的品牌建设方向。 万通地产在明确“高档住宅地产专业化”发展战略的同时，独创性地推出“新新家园”这一住宅品牌。为了确保这一品牌的成功，万通花巨资请台湾登泰的CI大师林磐耸先生领衔担纲的“新新家园品牌规划”战略，动用数百人次，耗资百万，历时24个月，规划出目前北京市民熟知的亲和力极强的“新新小鸟”标识。 同时，万通地产已经建立了包含“万通地产整合网”、“万通感恩日”、“万通地产生活节”、“万通反省日”、“万通英雄会”、“万通历史陈列馆”以及“万通生活家”在内的多种品牌维护工具。 2005年以来，万通地产更是集中精力，积极运作新一轮的品牌整合工作，董事长冯仑表示：“万通此次取得的成绩充分验证了我们所采取的品牌策略的正确性，我们一定会沿着这条路坚定不移地走下去，在品牌建设方面（本文来自博锐邓正红专栏）取得更大的成绩。同时我们也看到有不少企业在这方面做的还比万通好，有很多值得我们学习借鉴的地方，我们也愿意更多地从他们身上汲取经验，来完善我们自己的品牌工作，使万通达到更高的高度。” 对于品牌的意义以及万通品牌观，冯仑认为：“好的品牌是由三个方面来支撑的：就是好的产品、好的服务和好的形象，而在这三个支撑中，产品是主体，服务是增值，形象是辅助，绝对不能本末倒置。”至于万通（本文来自博锐邓正红专栏）地产品牌建设的三维空间就是公司品牌、产品品牌和服务品牌。说到底房地产品牌的价值在于投资者，其实是在消费者，而且当前房地产行业竞争的重点恰恰就是在于品牌竞争，也就是公司价值的竞争。 很长时间以来，大规模的OEM（贴牌）出口成了中国彩电企业唯一的、欢快的国际化路径，国际化的深化好像变成了OEM规模的放大，自有品牌的国际市场拓展成为一种成本高不可攀的梦魇。反倾销措施的频频出现，让中（本文来自博锐邓正红专栏）国彩电的出口规模在不断扩大的势头下又退缩回去，面对种种限制和激烈的国际竞争环境，康佳彩电大胆探索国际化道路，创造全球化生存模式。 康佳在品牌的国际化安排上采用了独有的组合模式，没有沉浸在容易拿到的OEM订单中，不是从自己的制造能力出发寻找订单，而是从差异化的国际市场寻找新的需求，然后根据自己的资源状况用不同的方式应对国外市场。对于康佳而言，最终的目标是满足市场的需求，与消费者建立良性的互动关系。国际上的消费者是多重的，企业要有能力应对不同的消费者，什么时候捕捉什么市场，用什么样的策略，就需要具体分析了。但是，能够针对不同市场，组合不同的市场策略，并不是所有的中国彩电企业（本文来自博锐邓正红专栏）都能做到的。正是这样的市场观激发了康佳的技术储备与整合产业价值链的能力，反过来，这种能力成了康佳柔性对待国外市场的产业基础。比如，康佳在澳大利亚、伊拉克、伊朗等国家采取自有品牌的模式效果显著，2003年，康佳在这些国家的自有品牌出口占到60%。而2003年康佳自有品牌出口只占全球出口的30%左右，这就是康佳的灵活安排，其目标只有一个，在世界市场最终打出康佳自己的牌子。
