爱华网继9月19日微软公司宣布资深副总裁、大中华区首席执行官陈永正离职之后，10月23日业界又传出消息，中国惠普高级副总裁兼中国惠普信息产品集团（PSG）总经理庄正松也将于近期离职——●调查显示，亚洲各国中中国员工平均任期最短；常因无法接受外国上司做法而被迫离开● 外企固然有不错的薪水福利以及良好工作条件，但中国员工更希望得到的是“文化认同”aihuau.com和陈永正“因个人原因”离职一样，据惠普官方称，曾在惠普服务达17年的庄正松的离开也是“寻求个人发展”。无独有偶，8年前同样是在中国惠普公司，在惠普干了12年做到副总裁位子的李汉生，毅然离开惠普加盟北大方正，当时李被（本文来自博锐邓正红专栏）誉为中国外企高管跳槽第一人，这件事当时在业内震荡余波长达半年之久。据李汉生本人讲，他选择离开是为了“自己事业中更重要的东西”。联系到最近一家公司发布的调查报告，外企驻华高管的跳槽问题就耐人寻味了。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源咨询公司翰德最近发布的2007年度第四季度就业调查报告显示，在亚洲各国中，中国员工的平均任期最短。各行业领域中，有超过一半（52％）的受访者表示员工的平均任期不足两年，这一比例远远超过任何其他市场；仅有18％的受访者表示员工平均任期超过3年，这一比例仅为员工任期第二短的国家的一半左右。
从过往的一些案例看，中国员工，不管是普通职员还是高管，在外企的平均任期缩短或跳槽频发，成因是复杂的。一方面，随着近年来中国消费水平的提高，迫使更多中国员工想在外企求得理想的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，但当他们要面临外企根深蒂固的“中国市场廉价劳动力”观念时，又显得那么力不从心，基于外企无法因应中国员工的“高薪”诉求，另（本文来自博锐邓正红专栏）谋“高就”现象日益突出也就不足为怪了。另一方面，中国经济的飞速发展和日益国际化，为在外企工作的中国员工提供了更多的“寻求个人发展”的机会，毕竟他们在外企的经历已经使他们成为了“熟练工人”。还有一个不能忽视的关键因素，就是中西方onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的差别。一般说来，跨国公司的企业文化多以绩效为主导，所谓的信任、尊重、自主，都是为了满足、刺激绩效增长，而这种文化给予中国员工更多的却是工作压力重、枯燥单调以及不断地要牺牲个人生活空间。而中国企业的文化氛围则是以情感为先导，稳定为主。这点在国有企业表现明显。在国企，即使能力、业绩都很（本文来自博锐邓正红专栏）一般的员工，一旦遇到生活或其他方面的困难，企业党政工团就会将组织关怀、扶贫帮困的爱心送到员工身上、家中。在对待人才方面也讲究事业留人、待遇留人和感情留人。在这种温和的环境中，员工自会感到踏实安心，即使薪水不高，大多也能知足常乐。全球咨询公司沃森8226;怀亚特的一份调查报告曾指出：“尽管薪金上的竞争重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”比尔8226;盖茨因为体会到“老板们要认识到向有能力的雇员提供发展机会的重要性”，使公司许多人才不但有了发展机会，而且还造就了一批百万、千万和亿万富翁。沃尔玛公司就曾将其企业理念从“得到、留住和培养”雇员（本文来自博锐邓正红专栏）改为“留住、培养和得到”他们，以确保有才能的雇员取得的成就被承认，给他们提供脱颖而出的机会。联想集团也采用以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的发展。不管跨国公司历经多少年，创造过多少辉煌，企业文化何等独特和优秀，一旦跨入中国这个以儒家文化著称的古老国度，“中国（本文来自博锐邓正红专栏）化”就成为无可回避的现实问题。全球经济一体化虽然使企业跨国经营成为合理配置全球资源的必经之路，但跨国公司所面临的多文化境地，必然导致文化交叉和文化冲突，从而给跨国公司的经营管理造成困难。上海可谓是中国外资最集中的地方，但是由于中外文化差异，近年来上海部分外企中方高级员工跳槽率高达40％。许多年轻、有大学以上学历的高级人员尽管很喜欢公司并希望留下，但多数人都是因为无法接受外国上司的做（本文来自博锐邓正红专栏）法而被迫离开公司。因为他们觉得在公司里一直被当作外人看待，而他们向上司提出的考虑中国国情的建议往往不被采纳。这种待遇使他们觉得自己在公司里像“二等”公民。不少人抱怨，很多外国上司对中国人和中国文化缺乏了解，又不愿意学习和了解中国，与之相处很痛苦，于是自己只好选择离开。2001年，法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了95％的中方公司员工，外方员工仅占5％；而这95％中方员工中，约90％来自原来的国有企业，另外10％新招员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工之间及中方新老员工之间存（本文来自博锐邓正红专栏）在着很大的文化差异。经过整合，中方员工最终接受了米其林文化和人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标－发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作。 企业文化的实质是凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本文化，不是简单的几条口号，几个名词。人本文化最重要的体现（本文来自博锐邓正红专栏）就是企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业不光要追求自身可持续发展，更要为员工的可持续发展考虑。
