爱华网《上海证券报》消息称，在2007年1月6日，水井坊公告显示，其第一大股东四川全兴集团被帝亚吉欧收购43%股权之事项，已获四川省商务厅的批复同意。除帝亚吉欧间接收购水井坊外，2006年还发生了许多收购或整合事件，维维集团整合双沟股份、中糖入驻酒鬼、英博全资收购雪津啤酒、华润增资收购蓝剑、上海和牌与金枫的品牌整合、会稽山收购浙江嘉善黄酒、王朝收购宁夏御马酒业（原酒供应商）……这都说明了中国酒业又进入了一次产业整合的活跃期，帝亚吉欧兼并水井坊所带来的日益明朗的全球化外部环境又给中国酒业带来了什么？中国酒业全球化的生存之道又是什么？中国酒业整合加入全球化因素帝亚吉欧兼并水井坊则预示着白酒也即将被纳入全球化的范围内进行产业整合。所谓全球化代表的是资源在超出国界后的全球范围内大整合。其实，中国酒业的整合很早就开始了。但早期的整合更多是经济体制上的改变。在二十世纪末期，中国白酒业进入了大规模的企业改制活跃期，而且一直延续到现在。这段时间，川酒利用其相对先进的战略战术，迅速窜红全国市场，如五粮液的品牌买断。而其他地方酒发展却呈现相对弱势状态，如本来异常活跃的豫酒、苏酒、鲁酒、徽酒，由于种种原因深陷市场的泥沼。因此，这些地方酒都进入了一个大整合时期。如豫酒中的宋河，就是此次整合改制的典型代表，辅仁药业成功收购了老国企宋河，并对之进行体制改革，注入新鲜血液。这些改制整合的明显特点具有以下三点：第一，这一阶段的白酒业整合处于市场经济制度基础还未完全建立起来的时期。具体表现就是大多白酒企业延用国有经营体制，虽然多有改变，但多为被动而改。大多工作人员观念落后，经营理念也难以适应快速发展的市场变化。由于白酒厂家多是当地纳税大户，在市场改革未深入时，国有体制遗老之风依然存在于白酒企业内部。于是，企业经营不善，之后再寻求地方政府保护，地方政府就给企业低息贷款或财政补贴。但随后，金融体系改革步伐加快，其他与之相关行业市场环境发生改变；另外，地方政府财政虽整体上不断扩大，但最终还是难以填满企业经营的“无底洞”。最终，企业进入破产重组的边缘。aihuau.com第二，整合层面仅处于产品利润层面，未提升至品牌价值层面上。以五粮液为例，五粮液一开始大量开发买断品牌，缺乏对各个产品进行品牌层面的组合，最终，造成五粮液买断品牌的混乱。其结果就是买断品牌的大量上，之后又大量砍。此后，五粮液也注意到这个问题，并进行了整改，局面大大改善，不过这是后话。从这个层面上讲，在中国酒业前一阶段的整合中，企业更多注重单个产品利润的厚度，而不是更高层面的品牌价值。第三，整合资本背后多是民营资本，或带有民营资本的影子。在改革开放之初，白酒业并未处于改革前沿，民营化程度并不高。在20世纪末，改革开放造就了众多民营资本的成功，于是，资本开始由房地产、医药等改革开放的前沿行业开始转向一些非前沿的行业，其中就包括白酒业。典型的案例，如河南辅仁药业对宋河酒业的兼并重组。另外，其他行业，如房地产、零售业的民营老板们开始进入白酒业。相比于前一阶段的大整合，此次大整合加入了全球化因素，更强调从品牌组合的高度去对组合中的各个品牌进行重新定位。另外，作为国内市场的知名高档白酒品牌，水井坊市场表现一直较稳定，这次与帝亚吉欧的合作充分显示了企业经营者居安思危的开放性发展思路。这种主动性是前一阶段改制整合所鲜见的。但中国酒业的全球化具有双向性，即洋酒对国内市场的占领和中国酒类产品加速向国际市场的扩张。首先，洋酒由外向内的扩张。随着中国国民收入的提高，消费层次大大提升，众多外国留学生，尤其是欧美国家的留学生，到中国的人数日益增多，将其消费文化、消费习惯、消费意识带到中国，影响着普通中国人，促使了中国普通民众消费行为的聚变，外国舶来品消费者基础增大，洋酒市场也就不断扩大。如保乐利加旗下的芝华士已成为夜场中最畅销的洋酒，就说明了这一点。于是，外资开始谋划整合中国市场，以利于扩大在中国的市场份额。最典型的案例就是卡斯特的中国之路，一开始与张裕合作，造就了“张裕8226;卡斯特”在中国市场的奇迹。但最终二者合作出现裂缝，卡斯特开始了中国市场的自我主张。另外，世界洋酒巨头帝亚吉欧刚吞并了水井坊，又准备收购国内葡萄酒企业或其他白酒企业。这说明了外国酒业巨头开始加速中国市场的扩张。在此背后隐藏着一个品牌整合的问题，而且品牌整合已纳入了全球化体系之中。这显然都已超越了前阶段仅仅是市场经济体制转化的层面。其次，对于中国酒业企业，全球化的另一个方向就是由国内向国外的扩张。张裕准备在2008年迈入全球葡萄酒企业十强。2006年年底，烟台张裕与新西兰凯利酒庄公司宣布，双方合作推出“新西兰张裕凯利酒庄”的全新联合品牌。此前，尽管张裕在全球范 围内已经有200多个代理商，但主要销售范围还集中在亚洲市场，其市场国际化的路径也仅限于直接出口模式。而与凯利的合作，意味着张裕将直接打入世界葡萄酒的主流市场，其在大洋洲的战略将稳步推进，分两步去实施。第一步是通过联合品牌切入高端，树立其自有品牌在高端的影响力，第二步将通过出口模式或直接收购进行大范围扩张，既可以借合作伙伴在当地的品牌声誉迅速建立自己的品牌知名度与地位，又可以规避自有品牌投入巨额资金开拓海外市场的风险。这就体现了中国酒企业向外拓展的开放性思维。目前，酒出口总销量占企业总销售额的比例较低，出口企业较少，尤其是白酒业。即使五粮液和茅台对外出口多年，其出口销售量才占销售总额的比例不到2%。另外，葡萄酒三大巨头长城、张裕、王朝也已出口多年，虽有一定基础，但占销售总额的比例也不太高。但这都为中国酒业的向外扩张奠定了一定基础。当然，此次大整合并不是不包括前阶段的整合因素，即体制转变。毕竟，一些发展相对落后地区的酒类企业体制还未完全转换过来，外资的介入必将加速其体制改变和整合过程，根本上有利于中国酒类市场的发展与繁荣。“一个目标”下的“两种思路”所谓“一个目标”就是提高白酒产业集中度，“两种思路”则是中国酒业整合的两种思路，即“由内向外”和 “由外向内”。白酒是中国酒类产品中市场份额最大的品类，总体势力雄厚。但中国白酒为何一直难以在国际市场发扬广大呢？最基本原因就是单个企业经济实力太小，国内企业间内耗过重，从而无暇顾及国外市场，进而开展以消费者培养为基础的市场培育工作。因此，中国白酒业要走向世界，必须提高产业集中度。在“由内向外”的品牌整合思路下，产业集中度提高的成功案例就是湖北稻花香。稻花香集团不仅拥有“稻花香”的主品牌，还有“关公坊”、“屈原”、“楚平供”、“昭君”四个兼并的品牌，形成了一种辐射式的品牌组合。市场也证明了品牌整合的力量。2006年，稻花香集团各个酒品牌加起来的销售总额达到16亿元，其中，稻花香占10个亿，关公坊占3个亿，其他品牌占3个亿。以关公坊为例，关公坊在纳入稻花香集团之前的2003年，销售收入仅仅为3000万元，这与整合后的3亿简直是天壤之别。品牌整合之下代表的是优势资源的互借，形成合力。以销售区域的分配为例，稻花香主做省外市场，虽然本地市场也有投放，其他品牌主做省内，如关公坊在宜昌、楚平贡在宜城、屈原在秭归、昭君在兴山。于是，稻花香集团在湖北省内构成了完整的品牌体系，市场合力形成。虽然子品牌之间存在一定竞争，但集团层面采取了相应措施，避免了恶性竞争的发生，减少了内耗。这说明了国内企业已开始从品牌组合的层面去进行品牌定位与制度安排。这降低了内耗，如终端费用的比拼，减少了市场营销成本，有利于企业的资本积累，为将来走向国外市场奠定基础。“由外向内”整合的案例就是帝亚吉欧兼并水井坊。目前，水井坊的国外业务收入在全部酒类业务收入的比重虽然呈现上升趋势，但出口收入所占比重始终不足全部酒类业务收入的1%。在与帝亚吉欧开始进行股权合作谈判的2006年上半年，水井坊的出口业务较2005年同期增长了181%，而同期主营业务收入的增幅仅有22.7%。单从增长的相对幅度来看，出口业务是全部业务中最有增长潜力的。作为世界洋酒巨头，帝亚吉欧有着水井坊无法比拟的全球化视野，其全球渠道资源丰富，遍布欧美主流市场。唯一令人担忧的是，帝亚吉欧拥有众多子品牌，是否会在国外市场针对水井坊进行大力推广吗？我们只能静观其变了。正所谓“条条道路通罗马”，无论按哪一个思路走下去，白酒产业集中度得以提高的最终目的达到就可以了。在这方面，葡萄酒行业值得白酒、黄酒的借鉴。上面提到了张裕的全球化视野，为何张裕敢有一种向外拓展的高着眼点？那就是它有着雄厚的经济实力和全球化的消费基础。目前，中国葡萄酒行业三强“长城”、“张裕”、“王朝”销售总额已超过国内葡萄酒企业销售总额的50%。葡萄酒产业集中度高，各个品牌势力范围已基本稳定。国内市场的相对安定，最终促成了其走出去的发展战略。其次，国外葡萄酒文化已历史悠久，消费者基础相对于白酒等中国酒类产品更坚实。因此，白酒产业集中度提高后，白酒企业还需完成对国消费者培养的基础工作。中国酒业的全球化生存之道
提到全球化，提到洋酒，人们往往想到的是洋酒对国内酒类市场的占领，我们想到的更多的是如何做好市场防御，为何不增大向国外市场的推广力度呢？当然，已有国内企业这么做了，其中代表有茅台、五粮液等名酒，还有一些小酒种厂家，如广东米酒顺德酒厂、九江酒厂对外出口的产品。白酒虽未进入国外主流市场，但获得了一定成绩。其消费群主要集中在旅居国外的华侨、华裔及留学生等。主流区域集中于“大中华圈”，即香港、澳门、台湾、东南亚等国家。例如，贵州茅台酒在大中华圈里的销量一直呈现稳中有升的势态。如果说这只是一种中国酒业全球化生存的初步启蒙阶段的话，那么在中国加入WTO的过渡期后，中国酒业也进入了一个全新的发展阶段。首先，葡萄酒业可作为中国酒业全球化生存的先锋。为什么呢？葡萄酒本来就是一种外国舶来品，在欧美国家，葡萄酒文化深入人心，消费者培养已经不是问题。因此，中国葡萄酒企业只需要做好品牌推广，让国外消费者接受中国葡萄酒。此途非易，但长城、张裕、王朝三大品牌已经具有了这样的实力。如张裕与新西兰凯利酒庄合作，显示了张裕着眼于对国外市场的长期渗透，而不仅限于眼前利益。张裕任重而道远。其次，作为国酒代表的白酒、黄酒，在国外难以占据市场主流，究其原因有三点：国外市场主流消费群对该酒品口味上的不接受、国外市场推广的高成本、国内市场竞争的激烈占用了太多企业资源。笔者看来，可承担国外市场（如欧美）消费者培养的传统酒类企业目前寥寥无几，也就茅台、五粮液等全国名酒。这些企业资本、人才素质等积累已相对雄厚。另外，向国外市场推广的机会也相对成熟。在国外，中国热兴起，国外大众渴望对中国有所了解。中国文化逐步被国外普通民众了解，随之而来的是中国文化载体即商品在国外市场大受欢迎，如中餐馆就餐的外国普通民众的增加。在这个阶段，经过长期市场积累后，中国酒业行业整体势力已有一定程度提高，竞争力也得到了提升，这种竞争力不仅仅包括资金等有形资产的硬实力，更有人才储备、企业文化等软势力，向外突破已成必然趋势。如何突破呢？本文提出一点：从渠道、大型文化活动切入，做好消费者培养。渠道上，国外中餐馆可以作为有效跳板。在这些渠道中，宣扬“吃中国菜，品中国酒，赏中国风”的主题，让外国消费者有一种沐浴中国文化之感。另外，在欧美国家，各种宣扬中国文化的活动形式多种多样，这些都可以作为向国外消费者传播中国酒文化的载体。另外，口碑宣传与消费者互递也是一种重要手段。华侨及华裔遍布全世界，随着他们民族自豪感的提升，对中国的向心力增加，也将成为中国酒类产品的最优推荐者。比如，生日PATY、家庭聚会，这都可以成为消费者培养中的细节把握之处。
