爱华网从全球范围看，肯德基和麦当劳不属于一个重量级的：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不意外，然而很奇怪的是，在中国市场，整个局面却恰恰相反：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离；肯德基在中国发展得左右逢源、得心应手，而麦当劳似乎总显得水土不服、差一口气。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，肯德基都遥遥领先老对手麦当劳，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。造成这一奇怪开局的原因是什么呢？或者说，肯德基究竟是靠什么方法在中国打了一场漂亮的翻身仗呢？对此，有人曾指出，是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。在他们看来，美国人偏好牛肉，所以在美国麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。此外，中国肯德基的领导层更清楚中国人的口味，他们不像美国人那样偏好鸡胸的“白肉”，无论“原味鸡”的调味多么可口，对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的产品。另外，他们还发现许多中国客户大多喜欢吃辣，因此在产品研发上，中国肯德基一开始就立足中国国情，以本土化为宗旨，努力推出更适合中国人口味的产品。例如，他们推出的辣鸡翅和辣鸡腿汉堡便深受广大中国消费者的欢迎。这些说法算是肯德基在中国获得成功的原因，但并不是全部。如果仅是因为中国人偏好鸡肉，所以让肯德基赢了，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，在茶和咖啡中选择，中国人无疑是更偏好茶的，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。由此可见，单纯的饮食习惯不能主导肯德基麦当劳之间的竞争输赢，而简单的一句“全球思考，本地行动”也不能说明肯德基一定比麦当劳做得更好。别忘了，作为全球快餐业龙头麦当劳在战略执行上不会不懂得“本土化”的重要性。那么，除此之外，究竟还有哪些原因呢？
在《肯德基在中国》中，作者刘国栋指出，中国肯德基致胜的原因包括战略执行过程中的方方面面。例如，在20世纪八九十年代，当中国肯德基别无选择而必须寻求本地合资伙伴时，它选择了一些具备当地政府及地源关系的企业，助其开发市场，一旦外企独资不再受限，中国肯德基则转而采取独资，从此完全掌握了自己的资源、决策与命运；根据本地市场的需要，及时提供能够满足客户需要的最佳本土化产品、服务与用餐环境，建立本土化的品牌形象；建立本土化的供应链，将采购量集中起来，分给少数能力最强的供应商以确保高品质与低成本；建立一套完整、高效的员工招聘、培训与餐厅管理系统，以确保能力强、积极性高的餐厅员工持续不断地为顾客提供最佳服务；积极推行员工、组织结构、生产资源、管理系统与程序的本土化，不断地随着市场环境的变化而创新……作者是肯德基大中华区前副总裁，因此作为“幕中人”的他对中国肯德基的管理运营、战略实践更有发言权和可信度。同时，我们也注意到，在他的“成功分解”中曾数次提到“本土化”以及“人的因素”，而这方面，麦当劳确实做得不够到位，或许这就是为什么肯德基领先一步的真正原因了。aihuau.com其实早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。在充分吸取1970、1971年香港发展失败的经验教训后，它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此高明地先选择了以新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。随后几年，迈耶采取果断行动，先是改组肯德基东南亚地区办公室，接着战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍），然后又任命出生于中国了解中国文化同时又受过国外专业化训练的人员出任肯德基东南亚地区副总经理（这样一来，为日后进入中国大陆能迅速就地融合打下了扎实的基础）。而反观麦当劳，比肯德基晚了三年才进入中国市场，首先输在了起跑线上。因为，对中国而言，不管麦当劳在全球有多大的影响力，肯德基才是第一个进入中国的洋快餐。其次，麦当劳在跨文化管理上疏忽大意、反应迟缓，可以印证的一点是，直到2005年初麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海，而肯德基早在1996年便将大中国区总部迁至了上海。此外，麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。种种迹象表明，肯德基在中国赢麦当劳赢得合情合理，麦当劳输肯德基想必也输得心服口服。尽管客观地讲，肯德基在全球范围从整体上不如麦当劳，但在中国，由于肯德基中国市场特殊性的理解和重视，特别是在本土化实践上往往有独到之处，所以才会在众多洋快餐品牌中脱颖而出。相对而言，麦当劳在中国市场的发展呈“滞后迟钝”与“游离摇摆”之态，或许这跟麦当劳的全球市场定位有关。在一定程度上，当中国市场在肯德基看来是重镇堡垒的时候，麦当劳却把它看成了一个支持其在其他市场发展的平台。也就是说，由于肯德基、麦当劳对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必是真赢，而麦当劳输未必是真输。刘国栋：《肯德基在中国》，机械工业出版社2007年8月第1版，定价：28.00元。二〇〇七年九月十八日
