如果一个企业希望有效地实施放权,就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力,让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是,保障管理者做个耳聪目明的旁观者,把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部,并针对现状不断调整权力的边界。 早在1996年办公室的电脑还没几台的时候,美的就开始信息系统建设,在企业内上马了ERP项目。ERP项目为美的提供一个数字化的神经系统,可以实时地反映出组织的运行状态,发现隐患,并及时调整和控制。 但何享健并不依赖信息系统,他自己还有另一个多年经营留下的老习惯:定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营,但如果在市场考察时,发现了一些异常的信息,他回来就会安排相关的高层一起研讨,布置课题,寻找答案。aihuau.com 这显示了美的分权制度的另一面,最核心的重要决策权还是留在了集团总部里,因为他需要总部始终保持头脑清晰。 随着美的业务规模的不断扩大,事业部总经理手里的资金审批权也不断放开,但是,在一些不属于事业部权限的方面,再小他也不能擅自决定。比如说,美的的投资由集团统一管理,事业部的任何投资项目都要向集团申报,也就是说,事业部总经理可以决定1000万营销计划,但是10万元的投资项目都要经过集团审批。 美的的战略决策也分三个层面:集团负责最高层的集团战略,比如,美的未来五至十年内的业务发展方向,是否专注于做家电,还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略,在产业层面如何竞争,比如说,制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略,例如具体产品的竞争策略,市场、定价等等。

所有的投资权都是总部集中控制,由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目,考虑项目的适当性和回报能力。之后,他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。 对于何享健来说,他所关注的只是集团战略,企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验,此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例,但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度,从不会绕过战略管理部贸然行事。 有时候,有些老下属通过“热线”,与老板私下交流,提出一些项目,当时何享健也很有兴趣,会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行,因为他曾经预先明确告诉战略管理部,即使是他说要可以做的项目,没有经过他们的论证,也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时,所有参与项目的人也都会到场,而且无论职位高低,即使坐在第二排列席会议的中层干部,何享健都会逐个询问他们的意见。 对于美的而言,感觉敏锐,视野清晰,思维冷静,是一切决策的必要前提,也是一切组织设计的出发点。