爱华网时下啤酒二三线品牌企业有以下几种表现；真正能够提前做的，最有现实意义的就是“筑墙”工作，为成为“区域王”、“地头蛇”做准备，打基础。三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式；用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。
当前，啤酒行业的特点是“资本驱动，品牌整合”。
尽管当前的金融危机放慢了啤酒巨头整合行业的步伐，但行业的基本趋势没有改变。可以预见的是，金融危机虽然没有见底，但其见底只是时间问题。
金融危机结束后，巨头们会以更加强悍的资本来迅速整合二三线啤酒品牌。因此，二三线品牌必须在有限的时间内苦练内功，强化自身优势，并将这一优势转化为企业较长时期的竞争优势。
时下，啤酒二三线品牌企业有以下几种表现：
★悲观失望，坐等外来品牌收购或兼并，把大品牌视为洪水猛兽，不可战胜。
这种情况在某些三线品牌中表现得尤为突出，而如此悲观的结果只能是加快自己的死亡速度。
这类企业是没有前途的，其最终在资本市场也是不被看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。而悲观失望的企业，其市场会加速衰退，品牌建设更是无从谈起。
★继续做强做大，希望通过资本的介入（合资）来弥补资金的不足，以实现走向全国，走入行业前列的目标，但由于自身体制或其它原因，一直未能如愿。
这样的企业，其未来的发展方向有两个：要么萎缩为区域王；要么成为前三名。
一般情况下，这类企业希望自己做得更大一些，需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力，只有在做大方面走不通时，才会被迫回来走“区域王”的路子。
★区域性三线品牌，依靠价格优势和农村市场优势及地方保护，在自己的地盘建立起了相当的影响力。但随着行业的进一步集中，低价格和农村市场优势都成为其调整产品结构的拖累。
这类企业的命运只有两个：要么是大部分企业倒闭（或沦为代工及其它）；要么是部分优秀的企业迅速建立自己的优势，成为未来的“区域王”。
坐着等死不是这部分企业的风格（事实上，主动缴械的可能性也不大），和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑，剩下的只有防御。
怎么防御？从哪方面防御？
真正能够提前做的，最有现实意义的就是“筑墙”工作，为成为“区域王”、“地头蛇”做准备，打基础。或者说，让企业的抗风险能力更强。
大部分三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护（短期借势），可以强化自己的优势，在巨头进入之前，快速构建自己的“篱笆墙”，将“狼”拒之门（自己的优势之门）外，成为“区域王”。
企业该 “筑”哪方面的“墙”？
此时，我们需要先分析一下大品牌的优势，即：资本（实力）、品牌、管理、产品质量、促销。而三线品牌在这方面与大品牌竞争，显然是以卵击石。
从4P的角度来看，剩下的可以竞争的，就是渠道和价格了。但是，走低价格这条线的企业是没有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。这是三线品牌在当前形势下所能做的唯一的选择，即三线品牌的营销模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，这就是战略。
同时，三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式。这个模式的特点，就是用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。
渠道是概念，客户是载体，因此，企业应与客户建设一种真正的利益共同体，和客户结成一种战略合作关系：你中有我，我中有你，互为依存。
企业可以考虑从资本入手，和经销商组成控股销售公司。但是，当前经销商队伍的现状，决定了这一设想在啤酒业还不现实；简单的渠道扁平化，销售重心下移造成“折腾”且不经济；深度营销能够带来终端的精细化运作，作为一种开发市场的手段可以运用，但如果用来经营市场，其高费用显然是厂家难以接受的。
那么，“大商”模式如何？也不行。因为，啤酒行业的经销商队伍职能发育的不规范和不完整（事实上，中国的商业队伍能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任，现在尚不能印证），如果把市场交由经销商来做，可能死得更快。如此，新渠道模式的确立成为三线品牌“筑墙御敌”的关键。
而厂商职能的分工，恰恰可以决定三线品牌的渠道模式
在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，可以将企业利润最大化和渠道效率最大化进行有机结合。
在深度分销的基础上，以“大商”模式为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商来负责，将现有一些经销商的职能,如物流职能收回厂家。同时，更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这个模式以控制物流为核心，以厂商重新分工为基础，在深度分销的基础上，全面掌控终端，提高渠道效率，提高渠道竞争力。
以掌控终端为核心，最大程度地影响消费者
在深度分销的基础上，进一步下沉销售人员的工作重心，将终端掌控和拜访日常化。这也是对抗大品牌的核心。它不同于一般意义上的掌控终端。
事实上，除了直销模式可以掌控终端外，很多模式下的掌控终端只是一句空话。
而“1+1厂商联合体”的模式，要求以影响和满足顾客需求为目标，围绕终端建设销售组织和改造业务流程。
★三线啤酒企业必须组建强有力的专业化的营销团队。
营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设，以及以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。
市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对经销商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。
同时，营销团队要逐步发展成专业的协销营销组织，销售组织的内部专业化分工应更加精细。可以根据细分市场和不同渠道的需要，设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、餐饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等，将厂家销售队伍的工作重心进一步下移。
从帮扶一级商、二级商，下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，甚至还要专门成立终端服务的助销组织，即成立以终端服务为工作内容的访销处。访销员专职负责终端的拜访和服务。
专业营销组织能确保市场的精耕细作，保障对市场的管控，在“最后一公里”最大程度地影响消费者，提高顾客的满意度。
★营销组织内部工作流程的改造和优化。
以顾客满意度为中心的营销活动，要求企业提高对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应，建立在营销组织内部的职能分工和流程优化的基础之上。这些流程包括：
☆市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程。
☆厂家营业前台的内部流程。
☆物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接。
☆终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接。
☆资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接。
☆基层销售组织信息与销售办公室的对接等。
流程的改造可以保障组织职能的健全，流程的优化则可以提高组织效率。
以“深度营销+深度协销”的营销组织建设为手段，可以优化内部组织流程，提高整体管理水平。如订单制、访销处的建设、销售队伍分工精细化、管理流程科学化、管理专业化等。
由于渠道成员和营销队伍职能角色的转变，可直接影响现金流、票据流、信息流、人流、物流和促销流等整个流程，因此，需要对整个销售流程进行进一步的改造，以适应市场运作和服务客户。
建设强大的物流部门，控制物流
以控制物流为目的，提高整体渠道效率，以实现厂商职能分工的重新界定，是这个模式的“DNA”。
由于物流控制是整个模式的关键，因此，企业必须建立强大的物流服务队伍（可以采取自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低流费，提高整个渠道的效率，防止倒窜货的发生，维护经销商或二批商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节：
一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。
二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。
这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场。但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。
比较中庸的做法是，先实现第一阶段，然后积极强化营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后，可执行第二阶段。
重新界定营销利益链和各通路成员盈利模式
“1+1厂商联合体”，以重新界定厂商职能分工为基础。而厂商职能的重新界定，必定会使整个营销链条上的所有成员的利益进行再分配。每一个通路成员因为承担的角色不同，其利润模式也会有所不同。厂家营销组织职能应以深度协销为核心，使销售组织内部分工精细化，销售人员专业化。
由于厂家营销组织要以掌控终端为核心，因此，应主要承担市场拓展和市场管理职能。
同时，经销商和二批商的职能因为厂家职能的延伸而发生变化。
★准确定位经销商的职能
“1+1厂商联合体”中的经销商，既不是原来意义上的经销商，也不是未来意义上的“大商”。尽管它是以新的现代意义上的“大商”为发展方向，但其销售职能和物流职能却是由厂家来承担的一种新型的中间商。我们称之为“物流商”。
对于厂家来说，物流商就是厂家的战略合作伙伴。其核心职能是资金能力和物流配送工具，以及配合厂家对市场进行开发和管理。
★二批商的职能定位
二批商将面临着两个方向的转变：
第一，成为大的零批商，和其它小的流通终端一样，可以成为物流商的下线客户。如果零售销量较大，在政策上也会更加优惠。
第二，升级为厂家的特约经销商，由物流商统一配送，同时，下面有流通终端，承担着分销的重要职能，以配合物流商和厂家协销人员进行开发、维护、服务和管理终端等。
对市场的重新规划和管控
企业应根据新渠道模式的要求，慎重选择经销商。
作为战略合作伙伴的经销商，一定要坚持核心原则，否则将全盘皆输。
在选择经销商时，首选发展愿望能与厂家一致，能够主动配合厂家的经销商。即使其实力很大，车辆颇多，仓库超大，辐射能力超强，只要这一条不合格，就坚决不能考虑。
严格各经销商或二批商之间的销售区域划分，对市场进行单元格式的划区域管理。
严格管理区域是保证价格稳定，通路利润的基础。企业应根据经销商的能力和经营方向，确定经销商的区域大小。
划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。
“水管定律”，即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满；太远，又不能保证充分覆盖。
经销商就像水龙头一样，有自己的辐射范围和经营取向，因此，要合理划分经销商或二批商之间的区域。通常情况下，一个经销商的覆盖区域维系终端数量在400家左右是合适的。
经销商或二批商之间区域的稳定，是维护市场价格稳定的基础。
市场乱，主要是指价格乱，价格乱肯定导致市场乱。因此，只有合理设计分销层次，严格执行同一价格，严厉打击倒窜货现象，管死价格，才能保证市场稳定发展。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，同时，对有关销售数据进行分析和管理。
数据库营销，可以实现企业对市场的精细化运作。
传统的销售依靠的是单个英雄的个人感觉，在做出判断和选择的时候，受个人主观因素影响较大。如某啤酒品牌一直陶醉在自己是某城市市场的“地头蛇”，殊不知，另一强大的对手已经远远超过了它。
在销售淡季，该企业进行了一次终端摸排和市场占有率调查。调查结果出来后，全厂震惊，自己以为最有优势的某区域的品牌覆盖率才37%。
而数据库恰恰可以帮助企业正确认识竞争形势，并尽快找出工作差距。
准确完整的信息数据库的建立，可以通过专业的数据分析，为企业提供科学的决策依据。
“1+1厂商联合体”的渠道模式，在品牌塑造、推广新产品、提升产品结构、管控价格、培育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着无可替代的作用，更是二线啤酒品牌在城市市场渠道构筑的 “篱笆墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。
原文同时发表于《华夏酒报》
