爱华网在邓正红企业未来生存管理理论中，资源整合已成为企业软实力的第二代名词。软实力之所以不“软”，是因为调动了一切资源的“积极性”。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业软实力对资源的整合反应，就是让企业硬实力拥有一颗“心”，这个有“心”的硬实力，就是企业的核心能力，是企业核心生存力的一部分，另一部分是企业的核心理念，核心理念+核心能力=软实力+硬实力=核心生存力。但是，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的核心能力，没有核心理念支撑的能力称为非核心能力。企业软实力指引下的核心能力具有五个特征：一是价值性。核心能力必须对用户看重的价值起重要作用；二是异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司（本文来自博锐邓正红专栏）所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；三是不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；三是难以替代性。没有战略性等价物；五是延展性。从企业总体来看，核心能力必须是整个企业业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，才能成为企业的核心能力，并形成企业持续的生存优势。核心能力具有基础性、功能性、根本性和长期性，能使企业获得稳定持续的生存力和超额利润。根据邓正红企业未来生存管理理论，为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。企业软实力是铸成核心能力的动力能力，可以使企业在给定的路径依赖和市场（本文来自博锐邓正红专栏）位势条件下，不断地获得新的生存优势；可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源)，更好地保持企业生存优势对市场环境的敏感性。让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力，是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用，而且该能力是企业生存优势的主要来源。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业可以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源，成为行业的领导者而形成自己的软实力。英特尔是世界上最大的个人电脑微处理器供应厂家，在信息技术业领域取得了辉煌的成就。由于英特尔处于领先地位，其他业内企业不得不追随英特尔开发产（本文来自博锐邓正红专栏）品。曾有业内人士戏称：全世界的PC厂商都在为英特尔“打工”。应该说，这是英特尔公司软实力创造的最成功的资源协同模式。aihuau.com国际大石油公司都十分重视科技投入，视科学技术为保持和提升竞争力的重要要素之一。特别是20世纪90年代以来，随着石油资源开采难度不断加大，国际石油公司之间的竞争更加体现在技术竞争上。跨国石油石化公司的研发经费在同业公司中都居领先地位，一般在3%～5%，有的甚至高达9%～10%。除了不断加大勘探开发、炼油化工等能为公司在中短期内获取竞争优势的传统技术研究和开发上的投入力度，以确保其技术领先地位，而且为了实现公司的可持续发展，还非常注重新能源技术的开发和储备。此外，采取多种措施加快新技术、新工艺在生产实践中的应用，成为国际大石油公司提高生产效率、降低单位成本、满足环保要求的重要手段，从而将技术优势转化为产品优势和竞争优势。例如，随着埃克森美孚将炼油、销售业的重心朝着向市场提供高附加值、更高品质的洁净产品（本文来自博锐邓正红专栏）和特殊产品转移，新的硫化催化裂化、硫化焦化、重组、分离等技术显得日益重要，成为公司消减成本、获得高回报的利器。在德国巴斯夫公司的研究开发预算中，50％用于开发新产品，15％用于现有产品改进，25％用于新工艺和现有工艺的改进，其余10％用于新方法和新技术研究。较高的科技投入使跨国石油石化公司拥有了一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品，从而使公司扩张有了资本，并通过向发展中国家的石油石化公司转让技术专利获取市场利益。跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确：使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位，通过新技术的开发促进新产品和新事业发展，寻找新的经济增长点。为此，其科研机构设置专业化、全球化，更贴近市场，对市场的反应更灵敏更快捷，并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。注重技术协作和技术研（本文来自博锐邓正红专栏）究结盟，在兼并重组的过程中十分注意借机弥补技术上的缺陷，研究开发主体从全部依赖公司自身转变为以我为主、内外结合、优势互补。在科研组织形式上采取了产学研结合的形式，既分工又协作，缩短了开发周期。20世纪80年代后期，随着油价走低，国际大石油公司迅速从多元化浪潮中扩张起来的非石油石化领域中撤出，把经营活动集中在与油气有关的核心业务上，实施核心能力战略。国际大石油公司普遍做法是：突出回报率高的上游油气勘探开发业务；发展特色炼油业务，将炼化一体化、化工产品的差别化、精细化、高附加值化作（本文来自博锐邓正红专栏）为下游领域实现产品结构最优化的重要途径；重点发展油品营销和贸易，构建强大的终端销售网络，以期在销售环节中获取更高的利润。目前，国际大石油公司石油产业链大都呈放射型结构，即油品销售量大于加工量，加工量又大于原油产量，其核心竞争优势很大程度体现在终端上。实施核心能力战略的主要措施有：①并购。为强化核心业务而并购相关企业和部门。②分拆。指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个。③重组。为加强核心业务而重新整合业务和分公司。④剥离。指跨国公司通过撤消、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟、许可等多种界于企业与市场之间的新型纵向关系形式。例如，BP公司集中精力于获利能力强的核心（本文来自博锐邓正红专栏）业务，致力于降低成本、提高安全可靠性、增加收入以及剥离不能创造合理利润的资产（出售大量资产），不断优化公司业务结构。BP公司2002年开始了大规模资产处置活动，2003年处置资产多达11处，集中处理了北美、北海和南亚等地区老资产和“尾巴资产”，重点转向对俄罗斯新区的开发，达到战略资产集中的倾向非常明显。而壳牌集团的战略是做大上游、做强下游、发展天然气，突出特色化工，并逐步撤出其他能源业务。成功的石油公司都有自己的核心业务，它是提高公司运用资本效率与价值最重要的部分，是公司与众不同、有别于其他公司之处（本文来自博锐邓正红专栏）和公司的精华所在。它可来自各个方面，既可能是上游、下游某项业务，也可能是某种产品（例如润滑油）。例如，埃克森美孚拥有全世界最大的润滑油业务，壳牌的天然气业务也是最好的。在竞争日益激烈的条件中，有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成差别化的产品和服务，按照能够比同业以更低的价格来提供商品，以及能够提供其他同业提供不了的服务和方便性的原则，以自身差别（本文来自博锐邓正红专栏）化的市场定位为中心来开展业务、开发产品、提供服务，形成不同于其他竞争对手的业务取向和发展取向，已成为国际大石油公司建立自己独特的竞争优势，实现较高的投资回报率，以及公司能够稳定发展的重要途径。随着对环保要求的越来越严以及寻求公司的可持续发展，国际大石油公司都将发展可再生能源、清洁燃料和高附加值产品作为公司的基本发展战略之一。壳牌早在1997年就将可再生资源业务确定为一项新的核心业（本文来自博锐邓正红专栏）务（例如GTL业务），并计划5年内在该领域投资5亿美元。此外，还积极涉足包括燃料电池、太阳能、风能、生物能源的开发利用项目。从目前来看，这些业务有的要到2050年才能真正成为公司的业务主体。 国际大石油公司普遍将天然气业务视为要大力发展的潜力型业务，均加强了对天然气资源的开发与应用。在颇受瞩目的天然气合成油工艺（GTL技术）方面，壳牌、埃克森美孚、雪佛龙德士古和BP等都有相关的研究项目并正逐渐走向工业化。此外，发展和提高高附加值产品更符合环保要求产品的产量成为各公司长期（本文来自博锐邓正红专栏）追求的目标。目前看来，国际大石油公司在常规化工产品的差别化，下游化工产品的精细化、高附加值化、专工产品的系列化、功能化方面取得了很大的进展。在高新技术和利益的驱动下，出现了炼油产品尽可能向化工产品转化，化工产品进一步向电子化学品、农用化学品、保健医药用品、医疗诊断用品、信息影像用品、航空航天用品、新材料等高新领域拓展的趋势。
