爱华网——专访大连泰德人才港总经理黄贵生本刊记者：刘喜文两千多年前，孔夫子曾说过的一句话：登东山而小鲁，登泰山而小天下！温文尔雅的黄贵生，刚过而立之年，就已经身兼泰德人才港总经理与煤网股份公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监的双重角色。常人看来他重负在肩，或许背负踯躅潜行的压力，但其眉宇间表露出来的却是运筹帷幄，处之泰然的自信和洒脱。在与记者的谈话间，他以专业、产业、理论、践行切入对人力资源侃侃而谈，深入浅出，已颇具大家风范。 作为一个对内以HR为核心管理，对外向客户提供人力资源管理外包服务的泰德人才港总经理，他对HR的理解和实践开辟了一个新的途径，以总经理的视野来经营企业的人力资源管理。 面对记者“HR的价值到底有多大？”的提问，他提及了上面孔夫子说过的那句话，他告诉记者：作为一个HR，如果只坐在井底思考问题，那么你永远是一只青蛙，如果你跳了出来，攀上了山巅看世界，那么你就是一条巨龙！aihuau.comHR与战略、组织运营企业由两大系统组成，一个是业务单元的组合，即业务系统，一个是成员的组合，即人力资源系统。企业的发展取决于两者之间契合程度，即人力资源系统驱动业务系统运行的效率和效能。业务系统在一定程度上是固化的，不管是贸易业、制造业还是IT业，其行业内每一个企业的基本业态都是相似的，然而每一个行业里都有很优秀的企业，也有难以为继的企业，造就企业之间不同的原因就在于驱动其业务系统运行的人力资源系统不同。企业管理管理什么？黄贵生认为，在一定程度上就是管理企业的基本关系：劳资关系，即人才与资方代表业务系统的关系。管理者的基本职能就是研究业务岗位与人的组合问题，在这个角度上，企业管理就是人力资源管理，就是让人才与业务岗位匹配，让人才能自觉主动发挥，创造出高价值的活力，“组织化”的方式使人力资源系统与业务系统契合发展，推动企业的业绩成长。所以，能站在企业运行的角度来对企业人力资源管理系统进行优化整合，推动组织价值最大化，就成为了HR存在的最大价值所在！然而，对于HR来说，如果总是站在自我的本职岗位上，被动消极地对待工作，那么他在企业中永远也不可能成为组织运行的发动机，而只能成为耗油机，结果免不了使本部门在企业中的地位越来越边缘化，成了企业中被认为增加多余工作量的角色。如何改变HR的地位，如何让HR成为组织中的核心力量，老板眼中有价值的人呢？黄贵生告诉记者，HR们一定要勇于跳出自己的小圈子，脱离谷底爬上山顶，用老板的视野自上而下全面地审视组织运行中的方方面面。HR首先要深入理解公司的战略，洞悉企业是如何创造利润的，企业的业务流程是怎么运行的，然后来思考组织发展与变革，人力资源配置、开发工作，切实的成为公司老板的一个很好的战略伙伴。诸如：在公司业务发展过程中不断评估组织的瓶颈点并及时找到解决方法，从而突破瓶颈实现组织变革，业务跨越式发展；评估岗位能力缺陷，做好领导力开发工作；根据公司的运营状况来分析岗位、定岗定编；促进上下级之间、部门与部门之间的沟通，让组织运行更加通畅等。只有这样，才能把HR工作提高到战略层面，成为组织价值最大化的推动者。在本企业内部实行这一战略型HR理念的同时，黄贵生也积极将这一理念贯穿到人才港对外业务中去，在为客户企业做人力资源相关项目时，他总是要将他的这一理念直接灌输到企业客户的思维中去。他告诉记者，公司在对外服务的项目中，直接与总经理沟通的往往非常容易达成一致，因为人才港的服务理念都是站在总经理的角度来全面审视问题，解决方案提纲挈领、全面有效，都是自上而下地对企业进行行之有效的组织变革。（图注）黄贵生认为：一个企业的人力资源管理就是企业管理的核心。推动组织价值最大化开发领导力 提升组织能力那么，如何做好人力资源管理呢？黄贵生认为，人力资源管理是一种组织化的行为，它通过提升企业的组织能力来推动企业的发展。组织能力是在企业的运作流程中体现和实现的，流程由工作中一个个环节贯穿而成，每一个工作环节都涉及相应的岗位，最后就由每一位员工来支撑，因此，组织能力的大小就落到了员工意愿、员工能力与员工治理方式这三个方面与企业发展方向的一致程度，与业务系统的匹配程度上来。组织能力=员工意愿×员工能力×员工治理方式三者组织起来构成了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的工作内容和要素，哪一个要素有问题企业的发展都会出问题。企业员工不愿意努力工作，不会有效工作，企业体制让其无法快乐工作等都是企业人力资源管理头疼的问题。上述问题要解决好，不只是人力资源部的工作，它是一个组织行为，人力资源部在其中的工作可能只占到20%，更多的需要直线经理的作用。所以，HR此时的工作重点就是指导沟通，指导各部门的直线经理，让他们更好地培养和驱动部门内员工的工作。在这一层面上，HR要成为直线经理的培训师，对他们进行领导力开发，沟通能力培养等。只有先将各个直线经理人力资源管理者化，才可能达到人力资源管理“纲举目张”的效果，骨干能力提升了才能真正提升组织能力。人力资源部要积极发挥好人力资源管理知识支持和服务工作，真正促使人力资源管理成为企业发展的源动力。而这一工作的具体进行过程，也就是HR价值体现的过程。黄贵生告诉记者，在泰德人才港所服务的众多企业中，更加注重对参与项目的直线经理进行培训，使其得到人力资源管理能力提升，进而使企业组织能力得到改观，客户满意度也比较高。选对人才 提高人才和岗位匹配度招聘，是人力资源部的日常工作内容。招到一个合适的人就意味着公司具备了获得组织能力中员工能力与意愿的条件。黄贵生认为，作为一个合格的HR，在招聘之前一定要与直线经理对岗位能力要求进行综合评估，确定岗位聘用标准的前三条要素，这样才不会被候选人的其他表现迷惑。黄贵生认为，能力匹配只是招聘评估中的一部分工作，更重要的是能评估出候选人一些“先天性”的素质。比如：人大劳动人事学院的一位老师将员工分为三种：自动档、半自动档和手动档。这是从工作驱动力角度来分类的。其实每个领导都喜欢用驱动力是自动档的员工，自己会驱动自己，而不用领导天天催着。最不愿意用的就是那些手动档的，领导不催、不敲打他，他就不动。在招聘过程中，如果遇到属于手动档的应聘人员，最好就不要录用了。如果招了这种人，就属于人力资源部给公司其他部门带来的麻烦，给其他人添麻烦，就是没有价值的表现。当然要想评估出候选人这些特质不是每个HR都能做到的，可以借助一些专业的公司完成，这些公司的专业招聘顾问至少面试过500名以上的候选人。把“量”有步骤地转化为“质” 黄贵生说，一个企业成长史，在一定程度上就是人才扩张史。现在的很多公司都大谈人才匮乏，流失严重，可是审视一下自己的人才使用的怎么样？开发的怎么样？种子团队建设的怎么样？国内很多企业都缺乏人才培养和人才吸收体系。现在的人才对职业的忠诚度远高于对企业的忠诚度，人才不被培养，他就没有职业安全感，没有安全感，一旦遇到好的机会，他就会离开公司。人才是需要培养的，不管这个企业多么不愿意为人才培养付出成本，事实上越是不愿意付出培养成本的企业付出的企业成长成本越大。
企业的成长就是一个质量发展的过程，量：企业规模，质：内部精良的管理组织。相对应的就是人才的“质、量”交替发展的过程，人才的“量”随着企业的发展不断扩张，人才的“质”随着企业发展的素质要求越来越高。两者是一个同步的过程，同时也是一个人才由“量”向“质”过渡的过程，即一部分“量”的人成长为“质”，变为企业的管理骨干。在一个企业内部应该形成一个良好的人才量的扩张机制，同时形成一个由“量”能转化为“质”的机制，这样的企业才能很好的成长。企业的人才培养和人才吸收机制是企业发展的两大基础人力资源管理机制。没有一个好的人才培养机制就不能有好的人才吸收机制，也不能有好的成长基础。很多企业的吸收机制不错，能很快的网络一批人才，但是没有把这部分人才真正的“收”，只是“吸”过来。每个企业都应该加强人才培养和开发工作，它是企业长久生存的基础，不管你这个企业现在处于什么阶段。在泰德人才港，从onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的“德”——内德员工、外德社会出发，为每一位加入泰德的员工创造培训的机会与平台，更大限度的发掘员工的潜能，让他们找到自己适合的位置和不断成长、能力提升的途径。种子团队建设 组织持续成长的基石“创造一个好的人才吸引机制和融合机制在企业人力资源工作中具有非常重要的战略价值！”关于种子团队的建设，黄贵生在公司内部主要采用了模块化建设的方式。工作是由一系列环节构成的，在不断细分后，可以形成标准化的模块。然而，每一个员工很难对整个工作链条都达到精通的程度，但人才港提供的人力资源外包服务又需要这种精通，如何来解决呢？经过探讨研究之后，人力资源部采取了根据每个员工自身的专长进行有针对性的培训和训练的方式，让其能够在某一模块达到精通，成为这一方面的专家。比如，有人专长onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利，有人擅长onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，有人精通劳动合同法……将这样一些员工组合起来就形成了高素质的团队。在日常的学习例会上，各位“专家”还要进行轮流开讲，互相培训，给每一位员工都创造出一种良好的学习成长氛围，极大地促进了他们的成长。通过这样的方式，业务团队不仅在能力上得到了整体提升，队伍本身也更加平衡稳定，同时还加强了员工之间相互协作的意识。通过对员工进行这种模块化培训，不仅为人才港培养了一批优秀的团队，也给企业高管提供了良好的发现人才的平台。高管借此可以寻找到业务能力及内外沟通能力都很强的员工，然后对其进行定期沟通引导，把他们培养成为企业发展过程中的储备干部。 指导员工学会工作 降低组织的沟通成本 “HR就是需要经常性地，通过各种渠道各种形式来促进沟通，指导员工如何工作。”黄贵生说。在泰德人才港曾经有一个针对一封邮件而引发的大讨论。作为公司的总经理，黄贵生的邮箱里每天都会收到大量的员工工作汇报邮件，其中不乏有无主题的邮件或者是几个部门的“本周工作总结”，给他的工作带来了很多的麻烦。对此，黄贵生没有简单地就事论事，而是把这一鲜活的实际案例提升到了员工培训与管理层面，专门组织大家开会来探讨这一问题，并以此来增强HR日常工作中对员工工作思维方式指导重要性的认识。对于这件事情，从领导角度分析：第一次领导会觉得员工不注重细节问题；第二次觉得这个员工没有同理心，不知道体谅别人的痛苦，客户收到这样的邮件也会大感头疼！第三次会觉得这个员工不堪大任，不能当领导；第四次对员工自然反感，进入沟通恶性循环！而从员工角度分析：首先，从自身的工作出发，他会认为是一对一沟通，应该没有这么复杂，没有想到为领导和同事提供便利；其次，说明在工作中他没有意识到细节的重要，因而可能会影响到客户对整个企业的评价。第三，他会认为领导只是关注员工的个人业绩，埋头苦干，忽略沟通，没有意识到领导不满。而这种缺乏沟通的后果很可能就会导致他长时间得不到领导的赏识和重用，可能就会导致他的跳槽、辞职。“作为一个HR，最明白一个老员工或核心员工的离职对公司的损失有多大！”黄贵生强调。经过讨论大家最终达成了对此问题的共识，并提出了解决方法。大家认为，在此案例中领导要负一部分主要责任，他应该时刻注重沟通，指导员工掌握正确的工作方法。而员工在此过程中应负小部分的责任，应该学会换位思考，做站在“将军”的角度思考问题的“士兵”。而作为onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部就应该负另一半的主要责任，HR的工作就是要经常性地协调领导与员工之间的工作关系，定期了解员工和领导工作满意度，做出相应的调整解决方案，并对员工进行定期的沟通培训课程，有效地降低因沟通不畅而导致的企业隐形成本。这一讨论不仅很好地解决了这一问题，更增强了HR对自身角色的认识：HR一定程度上充当处于组织中间环节的“缓冲器”，排除领导与员工间的困惑和不解，及时解决员工关系问题，提高员工工作效率，避免工作能力强的员工不当流失，要经常与员工进行深度沟通，还要帮助员工制定职业生涯规划，尤其是职业心态规划，激励员工与企业共同成长。“让员工学会工作方法，积极促进部门与部门之间，员工与领导之间的沟通，降低沟通成本，提升工作满意度，从而促进组织机器更快、更好地发展，让大家都感受到你的价值，也就体现出了人力资源部本身的巨大价值。”黄贵生说。黄贵生对人力资源管理的深度认知，不仅仅运用在自己的企业内部，通过沟通使员工理解与接受的同时，员工在向客户的提供服务的过程中，将这些理念以及有效的管理方法传递到其他企业中去，促进了众多企业人力资源管理水平的提升，进而实现公司业绩的快速增长。链 接：组织发展的四力模型企业组织的发展如爬坡中的木块，受到四个力的作用：牵引力，阻力，重力，提升力牵引力即企业的业务发展，随着业务发展，组织会逐步扩张和向前发展。阻力即组织发展的制约因素：人才成长，没有合适的人才是制约组织发展的关键因素。重力即让组织沉稳的力量，就是组织的制度和流程建设，它是组织的质量作用。提升力，即组织的管理模式，不同的管理模式组织发展是不同的。在企业不同的成长阶段都会面临这几个因素的综合作用。学习型组织与“真、细、德、诚” 泰德不仅是一家业绩优异的企业，更是一个氛围浓郁的学习型组织。在泰德进行实地考察期间，记者感受最强烈的是其先进的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化——“真、细、德、诚” 黄贵生告诉记者，作为一个组建时间还不长的集团，泰德必须用先进的管理理论进行构架，进而发挥其后发优势。文化与战略指导组织建设，而“真、细、德、诚”这种文化和企业管理所倡导的学习型组织建设不谋而合。 学习型组织有两个很重要的真谛：学习力和快乐工作。 学习力是企业竞争的核心，长久以来，人们对企业竞争核心的认识从产品转到技术再转到人才，然而世界的快速变化，使人才成为一个动态的概念，学习力是人才动态化的一个体现。对一个组织而言，也必须通过积聚个体的学习力来增强企业竞争力。 学习所追求的是对知识的探求，即对真理的正视与尊重。学习力也就是个体以及组织追求真理的能力，这与泰德企业文化中的“真”所倡导的宗旨是一致的。如果一个组织整天学习却不能把学习力转化为创造能量，就不能称之为学习型组织，泰德提倡的“细“就是一种方法论和实践。黄贵生提到“在人才港，学习就是工作，因为天天为客户服务，我们首先要从客户身上学习成功的经验，在不同客户学习的过程中，我们积累了足够“知本”，也让我们的顾问能更好的将学到的实战经验传递给更多的客户，这样形成一种我们学习，集成客户的经验同时又将学到的经验传递给不同客户的良好的学习循环，因此我们的工作也是学习。” 学习型组织另一个真谛是快乐工作。快乐工作是个人对工作的体验。工作的快乐源于奉献、共享、被认可，即个体价值在组织中的体现。只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了员工潜能的时候，才能具有更强的、更实际的竞争力。员工如何能感到快乐？泰德企业文化中“德”解释了这个问题。公司不仅要“德”员工的物质生活，更要“德”其精神。关于企业文化如何建设的问题，黄贵生说道：“企业文化首先是企业家文化或者说是领导文化，一把手决定了整个组织的文化导向。让文化更加有效的发挥作用，企业领导更多的不是去讲，而是践行。影响员工行为的不是你说什么，而是做什么，企业领导不应该追求改变员工的价值观，而是致力于引导和改变企业员工的群体行为，如果形成了企业潜移默化的群体行为，那么这个企业文化就基本上建设成功了，不在于你做了多少表面工作。”能够不断学习、让员工快乐成长是一个企业能够卓越的重要因素，泰德人才港在朝着一个卓越企业的路上坚定前行。HRM黄贵生简介：黄贵生，男，管理学硕士，现任大连泰德人才港总经理，兼任泰德煤网股份onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监。从事过证券、财务、战略、人力资源工作，在战略、企业文化与组织发展方面有一定研究，精通人力资源流通服务和人力资源管理外包服务。曾在国家一级刊物、核心期刊上多次发表专业性文章。曾任多家企业管理和人力资源体系建设项目负责人、高级战略与文化发展顾问。泰德人才港简介：泰德人才港是东北区域专业的人力资源外包服务公司。以“真、细、德、诚”为核心价值观，为企业提供优质专业的“可选式人力资源外包服务”，协助企业提升人力资源竞争力。 从2000年创办至今，为大批世界500强企业、国有企业和大型民营企业客户提供专业的人力资源服务，积累了丰富的人力资源服务经验，是“人力资源管理经验的集成平台和传导者”。主要服务行业：软件和信息服务业、制造业、地产业、金融业、旅游和酒店服务业等。主要客户群体：世界500强企业、三资企业、大型民营企业集团等。
