爱华网系列专题：年终营销盘点
江双全：很早以前本人一直在做“onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源”方面的工作，在四五年前就结束了这段生涯，后来一直在做实体。刚才肖总讲了很多，我的体会很深，同时很认同肖总的一些理念和看法。做企业主和做真正的HR经理人对“人力资源”的想法、态度和工作是有差异性的。下面就结合我自己的企业首先来探讨一下第一个问题——年终考核怎么做？目前我的公司规模比较小，是去年底刚刚投资的一个公司，主要是以软件开发和销售为主，生产现在主要采取外包不需要公司再生产和包装，也就省去了很多的管理成本。 就目前而言，我们主要考核的原则是“各负其责，扁平分级考核”，考核的方法是“公司规程”和“公司规定”的执行和检测。我们公司只有二十四五个人，一半是搞销售的，一半是搞开发的，在管理和考核上都比较单纯。单纯在哪里？第一所有的程序员和我是股东合作，纳入到我的股份制里，因为这些人一旦离职，可能会导致公司的整个商业秘密和技术的流失。第二所有的销售人员按照市场规律来进行分工、考核。 我是当兵出身，我把部队的那一套规章制度和规程规定用上了。规章制度大家都很明白，没什么可说的。规程是什么？就是把公司的工作进程和计划，包括短期的、中长期进行大的战略设定，怎么样去实现这些进程？怎么来完成这些设定的目标，我们都是通过切实可行的文件和实际的数据来表现。大的方案由公司拿，小的单位由各单位自己来拿，通过规程规定这两个文件的制定，成为各个部门和个人的行动指南。这两个文件作为我们公司董事会，是有一个大的框架性的、目标指定性的文件，下去之后，开发部、销售部再分开，我们就实现扁平化的管理和实施了。我主要是管经理层，经理往下再深入到各个部门是各个部门再出一份这样的文件，董事会通过后签署实施。我们已经形成一个习惯，在没有作出这样的决策，做出这样的提议的时候，所有的员工都会做这样的事情，主动做事情。原则是什么？希望把原则都落实到前面。通过这两个文件，我所有的工作都在前面，所有的责任、权益都放到两个文件里。首先他要想到应该如何去做，如何跟其他的部门去接洽，去处理关系。
我们公司就没有专门的设置，但是有两个鼎力人员，一个是办公室主任，一个是我的会计，这两个人很重要。第一，会计必须把所有的成本预算拿出来，做某一项营销、活动，做某一项投入，都要有一个成本预算，让我知道投入和产出多大，让所有员工都知道。另外一个原则是所有的员工都是营销人员，所有的人员都必须会销售，我的部门经理主管，都希望从营销人员的角度来考虑问题，或者从营销人员中出现。 考核的目的是什么？就是监督。其实人力资源部是一个监督的部门，是职能执行的部门。就是看他这个规程规定执行的怎么样。今天落实的情况到下午五点半汇报的时候是否完成了。目前我们业务部使用了一个自己开发的控制软件，所有的工作平台、工作量在网络任何一个结点上网都知道员工在干什么。我希望每个人做一件事不仅停留在口头上，还落实在行动上。一个是文字性的东西，一个是实际考核的检测系统来完成，所有的目标都能够实现，包括我们的销售、开发的流程、生产都能完成。生产外包给别人也是通过这样的生产流程来做，他的时间，他给我的质量，包括汇款都是通过我们内部设定的方法来实施的。 目前来说，我们是小公司，做的还是得手应手。二十几个人能够统一思想，统一目标，努力奋斗。我们销售人员的股份制用项目的合作股份制，不是一个原始股东，仅仅是某个销售目标的股份制。我们所有的东西不会到年终总结给你分红，给你一个红包。工资结构都是一样的分开，基本工资和部队一样，全部是津贴。基本工资给你的是生活费，你的职务津贴，你的其他的任何销售活动，我们设定的名目解决津贴。你的津贴多了以后工资总量是往上走的，我是细分到这个程度。目前大家都很欢迎，他知道我这个月能够赚多少钱，只要努力了，干了，参与了，只要按照科学的规定去实施了，就能达到你想的东西。如果一个环节有一个人懒惰了，其他人会受影响，受到影响以后会制约他的行动，部队也是这样。连长要想升官的话，指导员必须要配合得很好，配合不好的话会影响我的升官。我就是建立一个相互制约的制度。当然和各位的大公司还是两回事
