爱华网系列专题：年终营销盘点
肖风华： onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理，我感觉对我们来说，考核是一个难点。每年都做，每年都感觉还有很多潜力去提升。 对绩效管理，我自己经常思考主要是三个方面的问题： 第一，绩效文化。第二，考核方法，第三，考核指标。 绩效文化，首先对于一个组织而言，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部单独是做不了绩效管理的，为什么？绩效管理是公司的事，人力资源是一个角色，一个部门的角色担当不了这个重任。 企业很多事情不是一个部门能搞定的。绩效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。所以，绩效文化方面可能很多企业高管和职能部门都是主角，否则人力资源部门压力最大，最后死就死在这儿，一定要让企业里的管理者都清楚，这个事情一定不是人力资源部单独干的。aihuau.com考核工作不是奖惩。很多人认为考核就是大家忙忙碌碌象考试一样，考完了以后奖励。其实考核对企业来说，应该更侧重反思自己工作中存在哪些问题，如何去提升。还有一个有关绩效文化的问题，我一直思考，中国人适合什么样的绩效管理文化、管理方法？我们基本上主要是学美式的方法，绩效考核这个东西也是美式的管理文化和工具进来以后才有的。为什么大多数企业老说绩效考核难做是一个普遍问题，既然是普遍性的问题就要从文化根源上来解决。美国人和中国人不一样，美国人的管理用他那套东西好处理，好折腾，中国人有中国人的特点。我就想到了日本人，日本人不完全按照美国人的那一套做，他有他自己创新的一套，比如年功序列制，很人性化。 在考核的方法方面，因为我们是集团公司，下面有十几家参股控股公司。我们集团本身类似是机关，具体项目由子公司操盘，集团做职能管理和决策。在绩效管理上因为政策由集团制定，还要看具体的集团的管控模式。我们的业务是一主两翼型，房地产是主业，我们还有基础设施和资产运营管理，这是几个不同的业务单元。这样在多业务模式下的考核方法是有差异的，我一直在思考，怎么做到精细。目前还是用比较笼统的方法在考核。其实考核工作在实际操作上是比较简单的，关键是有没有做到因地制宜。房地产行业和制造业不一样，制造业属于生产型是相对稳定的，房地产是周期型的。我们这十几家公司，每一家公司开发阶段不一样，那个是买了地刚开始建，那个已经封顶了，那个已经开始销售到尾期了。侧重点不一样，和制造型稳定的不一样。我们有更大的差异性、变化性。我一直在思考怎么解决这个问题。纯粹用人力资源的通用方法很难，吃力不讨好，很难解决好这个事情。考核有一个多样性的问题，包括同样一个组织里面，不同类型的人考核也有差异，项目人员、生产人员、技术人员、业务人员，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬模式不一样，不同类型的薪酬结构不一样，有的是年薪制的。我提倡考核方法简单化，简单有效的东西是管理追求的。简单本身是有难度的你把它折腾得很复杂，容易。从复杂回到简单，是有难度的。最后是处理好定性和定量的问题。我们现在基本上是定性的东西30%，定量的东西70%。其实如果能够完全做到定量很难，定量还要考吗？定量是算出来的。只要企业的管理基础较好，报表和台帐一出来都是算出来的。只有定性才要考。处理这些问题，最简单的办法就是最好的办法，人治还是有道理的。就像定量的考核，KPI这些东西算完以后发现跟我们感觉的不一样，最后得出来的结果不是我想要的结果就是大问题了。正荣集团在绩效管理方面具体是这样来做的，实施以KPI指标体系为核心的以年度目标责任状为基础的绩效管理体系，通过绩效管理体系实现三个方面目标：1.使员工的努力与集团的目标保持一致（也就是做正确的事）；2.提升并保持员工的工作意愿（也就是保持员工工作的积极性）；3.发展员工的胜任力（也就是提升员工的管理与业务技能）。在考核方法上，从实际出发，考虑以下三个方面的问题：首先，正荣是一家由房地产开发和基础设施建设两大业务体系构成的集团公司，在考核方法上要考虑到房地产行业作为资源整合者，具有投资大、风险高、周期长、供应链长、地域性强的特点；其次，考核方法要与正荣企业的管理文化与管理模式相适应；第三，考核方法要能够根据正荣目前的管理基础、队伍素质的实际情况进行合理设计。在考核规划方面，集团借鉴（万科、金地、中海等）标杆企业的成功经验，在集团逐步导入平衡计分卡（BSC）的考核模式，通过关注财务、内部运营、学习与创新、客户这四个方面的绩效指标进一步强化集团的战略执行力，实现与国内先进管理模式的对接。
目前的考核方法主导理念就是要实现将个人绩效、团队绩效、项目公司绩效与集团公司的战略目标连在一起，确保全体员工的工作紧紧围绕集团工作目标，做到心往一处想，劲往一处使。整个考核分为集团与项目公司二级考核，同时根据集团四条业务线管理模式的特点，每一级考核对象又分为四个不同的考核层次，将考核对象分为四个层次：首先，是对集团（或项目公司）整个组织的考核；其次，是对集团（或项目公司）分管各业务线的高管层（或经营层）的考核；第三，是对业务线所包含的部门的考核；第四，是部门内员工的考核。不同层次考核对象的考核结果力求实现“三挂钩”；各项目公司考核成绩与集团公司考核成绩挂钩；各项目公司业务线考核成绩与集团公司对口业务线考核成绩挂钩；集团与项目公司的部门与个人考核成绩与整个组织所属业务线及部门考核成绩挂钩。在指标体系设计上，正荣建立以KPI为核心的以年度目标责任状为基础的考核体系，其核心难点就在于指标体系的设计。由于集团由两大业务体系构成，其不同项目公司的开发规模、开发阶段、项目类型、重点、难度都具有差异性。如何根据不同项目公司的特色建立科学合理的指标结构，并能够根据指标结构设定有效的门槛值、目标值、挑战值成为对集团各级管理者的一大挑战。调整后的目标责任状将指标分为项目考核指标与年度考核指标两大块。项目指标考核在项目全部结束后进行考核，年度指标考核根据年度为周期进行考核。绩效管理主要的困难在于集团计划管理体系相对薄弱，目标计划系统对考核的支持度低，过程数据信息系统不完善，很难实现onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化的过程监控。由于房地产业本身对计划要求就很强，为此集团有针对性的进一步加强了计划管理工作，借鉴万科、中海、金地的成功经验，建立了三年滚动式战略规划系统，并在此基础上制定每一财年的目标计划，根据项目、时间、地域、人员等要素进行层层分解。推动计划管理系统对绩效考核的支持，逐步实现集团向精细化管理要求的转变。在考核周期与考核主体方面，在考核周期设定上兼顾了过程监控与结果绩效两方面的因素，考虑到企业的管理基础与队伍素质，考核基本以年度考核为周期，对于部门及以上领导采取年中的述职制度，对于一般员工采取季度考评、年终兑现的考核方式。考核主体设计方面，对于集团与项目公司二级考核对象都设定了对应的考核主体。考核主体主要分为三类：分别为集团董事局（项目公司董事会）、集团考核领导小组（项目公司考核领导小组）、直接上级三类考核主体，不同的考核主体对应不同的考核对象，并设置了不同的考核权重。需要强调的是将集团财务、人事、审计部门的考核主体设定为由集团董事局进行考核，将有利于考核工作的公平、公正性。
