爱华网系列专题：年终营销盘点
孟繁龙：
我们北京万德时代投资管理有限公司属于新成立的公司，下面有几个房地产公司和工厂，本来我们是想按照集团化管理去运作，但现在感觉不是太合适，因为我们的北京万德团队还没有形成，所以现在的考核挺简单的，方法也挺简单。我就说说我们房地产企业的考核。 作为房地产开发商，涉及的人员不是特别多，考核的办法也比较简单，主要是根据设置好的各个部门的目标和人物，由于他们的完成目标和任务基本上提前就定好了，就基本工资。完成前期了，就给你一个费用，这个费用如果没有超出，我们就按照正常的给予提成奖金，如果超出了就没有这个奖金了，如果结余了，结余部分有一个比例，按照比例来返回，包括工程部也是。比如说投资额是5000万，最后你实际上4800万就完成了，那我们拿出200万按照一定比例奖励个人和团队。如果超出了预算，没有特别正常的理由就是管理不善，就按照比例扣除。行政部门基本上就是奖金，到年终根据我们任务完成的多少适当的有一些奖励，没有特别规定。 姚晓梅：aihuau.comonmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核是重要的激励手段，但是因为公司行业不同、体制不同，所以每个公司的绩效考核体系都是不一样的。我们常说，绩效考核体系没有好坏之分，只要适合自己的企业就是最好的。我们公司是从事招聘行业的，主要经营软性产品，业务部门主要以销售为核心。所以，我们考核分几块，销售团队的考核主要以业绩考核指标为主，团队考核和个人考核相结合为原则，分为月度、季度、年度考核，相对成型和规范，考核结果与绩效工资、奖金相挂钩。其他部门，以开发部门为例，借助项目管理成功经验，将待开发内容设置一个项目，制定项目方案时就将考核指标、时间节点等制订明细，项目结束后就按项目书上的指标进行考核。年度的考核是基于月度、季度整个考核的基础数据进行的，再加上公司一年业绩指标完成的比例，包括部门完成的比例来整体核算的。 制订规则时要成立一个 “绩效考核”项目小组，对考核范围、考核人员、考核周期、使用方法及关键指标等内容进行制定，最终要有绩效考核制度或办法出台。具体实施考核的应该是一线经理，但在实施前要对一线经理进行考核前的培训，主要内容包括：具体操作技巧、沟通技巧、考核方法的运用等。因此，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部应该是规则的制订者、指导、监督及接受申诉的角色，一线经理应该是具体实施者，考核前的培训是至关重要的。 在做绩效辅导的时候，人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施，实施的效果会好很多。 童水英： 我们公司是做保健品相关的产品，集生产销售为一体。我们在总部主要是对一些职能岗位进行考核，采用月度考核的方式，考核比较多。部门经理还有部门以下的员工都进行月度考核，总监以上目前没有考核。对于每一个月的考核，采取目标考核和KPI相结合的方式，由部门经理和总监对员工每个月的工作情况进行评定，进行初核、复核，最后由部门经理和员工直接上级和员工进行面谈，进行综合的评定。严丽： 我们是一个外企的北京办事处，公司的结构比较简单，属于扁平化的管理，也就是说层次不是很复杂。我们的考核非常简单，就是两个部分，一部分针对业务部门的考核，主要是采用指标法。可能做销售或贸易的公司，大家都比较熟悉，主要就是以完成销售指标作为一个标准来衡量。非业务部门，比如行政、售后服务部门主要是根据日常工作，也就是说行为考核法。基本以年度考核为主，年底的时候由各个部门，比如他的上司、上级还有其他的相关部门来对他一年中的工作表现进行打分，会有一个分值，根据分值来评定。我们在福利方面是很好的，菜单式的福利，清清楚楚。对于绩效方面的奖金也比较简单，比如说你完成了多少指标，就拿多少佣金，基本上没有什么红包这种东西。王彦： 刚才听了几位经理、老总的介绍，从人力资源的体系方面，至少在考核方面，各个公司基本上都在实践着一个很好的循环过程。但是我想，在实际的执行过程中可能还会存在一些问题需要解决，或者说整个程序执行得比较漂亮，但结果不一定是大家都很满意的。 因为大家的行业不一样，遇到的核心问题与具体的解决方案都会有所不同，甚至在同样的行业当中的不同企业也是不同的。不同规模、不同背景、不同产品定位的企业在人力资源管理方面的问题可以说大相径庭。解决方案也是多种多样，但是万变不离其宗，有一些基本的原则是可以遵循的。我讲几个方面：从考核来说，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核是绩效管理的一部分，实际上是希望通过考核来促进整个企业的经营业绩提升。我就讲从哪几个方面可以把绩效管理这项工作做得更漂亮一点。漂亮有几个方面，从大的角度说，促进了企业业绩提升，从小的方面说，我们做的事情能够得到更多员工的认可，别出现结果大家都不满意的状况。怎么样让大家认可？有几个环节：
项目之前先把规则说清楚，我们有目标，目标达到了之后会有一个什么样的结果，员工很清楚。当然本身目标设定的时候也有很多技巧。怎么样能设定得合理，不能让员工到最后说这个目标本身就是我达不到的，这个目标一开始我就没认可它。
从目标设定来讲，首先，基于企业战略目标，层层分解落实。每一个基层目标达成后，才能够累积实现企业整体目标。 其次，要达成共识。分解了之后，这个指标不管是落到谁的身上，都要达成共识。第一，要让他认识到他的任务完成的必要性；第二，让他做一个能够完成的承诺，我要去做这件事情，我能完成它。这里面其实也有很多技巧的。比如说惠普，他们有一种类似“自选”的任务分配方式，就是开会的时候把几项任务摆在那，谁能做哪个就可以申请做哪个。因为大家知道这个一定会有一个分到自己的头上，所以就去选择自己最擅长的。由于是自己争取来的项目，也会尽力去完成。如果没有达成共识，执行的时候就很容易出问题。我记得柳传志讲过，IBM有的部门任务的分解方式就是上级直接向下级压要求，下级毫不犹豫地说没问题。结果一个月之后说不行，这个事不行，得调一下，两个月之后又说得调一下。这样到最后目标就被调得面目全非了，很难达到当初的预期。除了要事先设定明确的目标以外，第二个重点就是过程中要沟通。我记得姚总也提到了刚才业务经理要做沟通、执行的工作。这个沟通又是非常重要的，沟通在于两个方面：各级领导要去发现他的下属这个绩效做的怎么样，好还是不好。要帮他分析原因，一起来研究解决的办法。这个过程实际上是一个绩效辅导的过程。你要去关注他，指导、激励下属解决问题是各级管理人员很重要的一项工作。 刚才有人问到了，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源考核中大家各自都有什么样的角色？应该说具体的执行上，有很多工作落实到业务经理或职能经理身上。人力资源部是起到制度出台、制度解释的作用，整个过程辅导的作用，更为重要的是，现代企业的人力资源部门一定是公司的一个战略性部门，要参与到公司的战略制定当中去。说到考核，其实具体工作是由业务经理来完成的，因此对于管理人员培训是非常重要的。企业要培训管理人员，怎么样去做绩效沟通，企业的绩效体系是怎么样的，需要他关注哪些方面，其中的技巧又是什么，怎么样才能做好等，这样他才能做好绩效辅导。实际上，管理人员更多的角色是管事到管人的转换。刚才说到目标的确定，说到绩效的辅导，还有一点很重要就是绩效结果的反馈。结果的反馈一定要有一个确认的过程。那么，怎么让你的下属人员认可呢？这里有一个虽然烦琐，但是比较有效的方法，就是各级执行人员要习惯做一个考核日记，把每一个需要自己考核的人平时的工作点点滴滴要记下来。所谓“焦点访谈，用事实说话”。要用很多事实来说明，为什么你给他这样的评价，不能笼统得下结论，这样被考核人的认可程度才会高，而且对被考核人的帮助也很大。一开始做起来大家会觉得烦琐，时间长了，形成了习惯以后会发现不仅不浪费时间，反而是有利于工作的总结。最后一点就是考核结果的应用。如果你前面的工作目标的确定是大家能达成承诺，过程中有绩效辅导，反馈过程中有事实说明，那么在最终成果应用的时候应该是一个水到渠成的过程。我们通常说一句话，用程序公平保证你的结果公平。其实，这也是和解放军的战斗思想有异曲同工之处。毛泽东不是讲过要各个击破嘛，实际上我们也是把绩效管理各个矛盾通过过程当中的努力来逐步化解掉。到最后，到年终如果大家说面对考核的压力的时候，最后的压力可能会小一点，因为过程中做了很多工作。 这是一些基本原则，落实到每个企业的时候，应该说解决的方法都有所不同。刚才提到，不同企业有的主体是销售人员，有的主体是项目人员，还有的主要是职能人员，大家用的具体方式都有所不同。比如对奖金的影响、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬浮动的比例关系，这些和岗位角色、工作特点、管理的层级都有很大关系。
