爱华网系列专题：区域强势品牌PK全国寡头全攻略
第二章：稳固渠道价值链，垄断区域营销资源“酒香也怕巷子深”，现在越来越多的企业将“渠道为王”和“终端制胜”挂在口头，这也说明了经/分销商和终端不但成为了产品从企业流向消费者的血管，同时也是产品实现增值的途径。A企业为某地的区域强势品牌，但该市场上仍有国内的几个寡头企业以强势的广告和疯狂的促销进行市场的掠夺，长期下去，市场不断被蚕食，也逐步难有立足之地，进行渠道的价值链整合成为A企业的工作重心。根据科特勒价值营销理论，公司产品要被消费者接受并形成大量的消费，企业就必须按照价值链的需求，将企业到消费者的渠道成员及经/分销商和零售终端进行一定的价值满足。由于前期公司采用的渠道体系为传统的渠道管理方式，进行价值链的全新设计必须从基础开始做起。A企业遂实行了以下的从零售终端开始到经销商的价值链修复工作：一、 市场调研：消费者调研：针对零售终端的价值需求，A企业首先从消费者的调研开始，调研的内容主要为消费者对自己公司产品的购物习惯的研究，细节分别为购物环境的影响、购物便利性、购物价格的认可、购物具体的交易过程等内容。据此，A企业根据终端的类型进行了详细的分类划分，如对各类终端消费者购物时的产品位置影响等因素进行分析；对终端促销的形式等进行有效性分析，等等。aihuau.com进行完消费者调研后，A企业对各地终端也进行了相关的调研，调研的内容主要有终端布局、促销与定价方式、对供应商的管理方式、对供应商的服务需求等内容。对经/分销商的调研内容包括：对终端的货物供应方式、促销、人员、分销等内容。二、 价值分析： 根据市场调研的内容，A企业对各渠道商做了如下的价值需求分析： 非即饮基因终端：人员促销、低的价格、大力的促销以保留较高的利润、公司进行品牌的宣传，产品形象传播（形象柜的陈列）、生动化陈列维护，以及能够被消费者普遍接受的产品组合等。 即饮终端：人员促销、形象专柜、针对消费者和零售终端的价格促销、公司进行品牌宣传以吸引更多的消费者、送货的及时性和适合消费者的产品组合等。 经/分销商：专家进行人员的指导或配合铺货、货龄管理（对临期产品进行处理）、大力度促销、传播能够有效到达终端和消费者、分销奖励和高额的年度返利，等等。 A企业根据自己的调研，对企业内部环境和外部环境的资源进行了全新的审视，依靠自身的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源状况，认为在和同行业竞争保持竞争优势的情况下，还可以提供以下的价值创造： 对非即饮终端：根据消费者对零售终端的价值需求，可以对零售店的SKU 布局进行一定的调整建议，进行坪效管理以使SKU 能效最大化； 对即饮终端：开展互动活动，以增强即饮终端和消费者的零距离融洽，当然自己的企业始终在中间起到主线。 经/分销商：根据不同的区域特点和经/分销商的实力情况，企业可以分别提供顾问式、指导式和教练式的人员帮扶作业；对经/分销商还可以进行区域市场营销的培训等作业内容。三、 价值创造和传递：
A企业首先将经/分销商和终端点的资料进行档案的建立，档案的内容包括：联系人、决策人、业务经办人员的姓名、联系方式、家人的姓名和联系方式，和其他的基本资料等。后A企业对各渠道成员实行了以下的价值传递：1、情感价值传递：根据渠道成员联系人员和决策人员的档案，按照市场区域和所属营销人员进行划分，责任到人，要求各营销人员在节日时候、生日时候、假期，甚至在每周一的早上，由公司营销人员以短信的方式进行问候，公司也会定期地进行短信的发出。短信的内容分别为生日祝福、天气预报和出行提醒、公司和当地重大新闻等内容。2、利益价值传递：A企业通过优越的产品直接销售毛利空间、季度和年度返利、即时性奖励等利益价值的传递使各渠道商得到满足。3、渠道商发展能力的价值传递：A企业定期邀请培训机构对经/分销商进行区域市场拓展和商业机构的管理提升等内容进行培训，以帮助渠道客户能够面对市场竞争、改善自己的经营质量。4、竞争机制的建设：A企业除以上行为外，还对经/分销商进行了以下内容的竞赛：销售额奖励、销售提升奖、新产品快速启动市场奖、铺市率奖励、生动化陈列奖励等名目繁多的奖励内容，奖励的兑现有英雄榜、现金、销售支持政策等。通过以上价值的传递，渠道商虽然得到一定的利益，对操作A企业品牌有了一定的信任度和忠诚度，还不足以使各渠道商对企业存在依赖度。四、前向一体化关系的建设：1、经/分销商联销体建设：为更好的控制渠道，A企业根据经/分销商对厂家人员进行辅助分销的价值需求，和经/分销商共同探讨进行了联销体的探讨和建设工作。联销体是由企业和经/分销商共同出人组成专项联合销售小组，原则上组长由企业派驻当地的业务经理或业务主管当任，组员由企业的助销人员和经/分销商的业务人员组成。联销体的职责为A企业产品的专项销售，日常考核由经/分销商进行业绩的考核，企业对其进行铺货率、生动化陈列质量、动销实施和销售量进行考核。根据经/分销商的管理水平和市场的实际情况，联销体费用的承担基本工资原则上由企业承担，奖金部分由经/分销商承担，或者反过来；对于有创业意识的业务人员，公司还不分实现了半承包方式来进行。2、利益同盟的实现：为进一步的拉近厂商之间的关系，对于区域市场内的大户，A企业通过沟通，和部分大户实行了法人股的更改，即对部分较大的经销客户实行年度任务制度，如B客户年度销售任务定为1000万，在合同执行前保证金为100万，该款项一直保存于企业，企业根据资产所有，将该笔费用作为干红分配的股权。在合同期满后，如果经销商完成了销售任务，则除正常分红外，本金可以全部退还；如果完成不了任务，本金可以退还，分红只是按照完成比例来进行。该制度的实现，将厂商之间的关系进行了很好的捆绑，为了年底的分红，过去经/分销商一味要求企业给与政策的现象少了，因为其要考虑到企业的营利；销售量也不需要企业天天派驻人员去督促了，因为年底分红时按照业绩完成比例来进行的。A 企业通过一系列的渠道价值链的重塑，稳定了厂商之间的关系，通过企业和经/分销商的共同协作与努力，对零售终端的客情关系也得以稳固，同时以各级渠道商的信任度和忠诚度推动消费者对产品的信赖度，并以此推动了销售的增长，半年之后的时候，市场占有率实现了原来50%的份额提升到了80%以上，真正实现了区域市场的垄断地位。作者简介：多年营销实战的职业营销经理人，曾经任职多家国内大型企业的品牌策划经理、大区/营销总监和营销副总经理等职务，有为世界五百强企业进行营销诊断和战略规划的经验。集多年经验之凝练，致力于《精致营销》研究与实践，特擅长于战略规划、完整营销体系的搭建和管理。欢迎企业领导人和同行就相关问题进行交流。联系电话：15950697072；QQ：469963046；MSN：[email protected]
