爱华网对一个依法经营、操作规模的企业而言，企业绩酬模型是将企业经营管理者和企业工作者统称员工的劳动报酬同企业存续期间员工的责任评价、绩效评价以及企业发展水平、企业当量资源贡献率和企业人均内部贡献率紧密结合起来并加以适当抽象而建立起来的一套客观、明确、内在相关、易于量化、简便可行并且超出所有企业所有制形式的企业利益分配体系。其主要内容可以概括为四点：
1、在企业中，股东的利润和员工的报酬是共相互动的。2、企业的大小决定员工的基本报酬。3、企业的经营效率决定员工的奖励报酬。4、企业效率评价的偶然性由企业的长期发展水平进行系统化调整。本文拟从以下六个方面探讨企业绩酬模型的建构和应用：一、企业利益相关者在企业的不同利益；二、企业员工的责任评价；三、企业员工的绩效评价；四、企业经营发展水平评价；五、企业员工的报酬核定；六、企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验。一、企业利益相关者在企业的不同利益1、企业利益相关者企业利益相关者是指所有可能受企业成败存亡影响而处在相应风险中的法人或者自然人。企业存续期间会有很多的利益相关者，他们主要包括股东、员工、债权人、供应商、顾客、竞争者和政府部门。从他们与企业的利益风险关系，我们可以进一步对这些利益相关者做出如下描述：⑴股东和员工。他们是在企业有一定的资产或人力投入并希望能够从公司的经营成果中获取利益因而承担着相应风险的企业利益相关者。⑵债权人和供应商。他们是在企业有一定的资产投入并且不管企业经营成败都法定应从公司获取相应利益因而承担着相应风险的企业利益相关者。⑶政府部门。他们是在企业没有任何投入但不管企业经营成败都法定应从公司获取规定利益因而负有一定利益风险的企业利益相关者。⑷顾客和竞争者。他们是在企业没有投入也没有利益索取但却负有一定或有风险的企业利益相关者。根据企业利益相关者在企业的利益和风险是否与企业经营成果有关，我们可以把企业利益相关者进一步归结为内部相关者、外部相关者和或有风险承担者三类。⑴内部相关者包括股东和员工。⑵外部相关者包括债权人、供应商和政府部门。⑶或有风险承担者包括顾客和竞争者。2、企业利益相关者的不同特点⑴内部相关者在企业的利益，首先与企业经营成果有关，然后还与企业支付能力有关，同外部相关者相比，其在企业的利益具有剩余性、或然性；其与企业有关的风险，既受企业的成败存亡决定，也受企业的支付能力制约。⑵外部相关者在企业的利益，与企业支付能力有关，而与企业经营成果无关，与内部相关者相比，其在企业的利益具有优先性、强制性；他们与企业有关的风险，与企业的成败存亡关系不大，但与企业的支付能力息息有关。⑶或有风险承担者在企业没有直接的利益，但受企业成败存亡的影响，可能会承受一定的风险。比如企业成功了，其竞争者可能会丧失市场份额，从而原有的利益受到损害；再比如企业破产了，其原有的客户会遇到售后服务上的麻烦，而潜在的客户则有可能永远无法买到该企业生产的自己心仪已久的品牌商品。企业利益相关者的不同特点，决定了他们在企业经营管理中的地位以及对企业经营管理成败的态度，这一点，与人们通常所见到的社会现实以及法律规定基本一致。对企业经营管理的成败，很显然，外部相关者和或有风险承担者可能也会关心，但通常会持无所谓的态度，而且通常情况下决不会产生直接参与的愿望或冲动，事实上他们也无权参与其事。但内部相关者就不同了，一方面法律赋与了他们参与企业经营管理的权限，另一方面，其在企业利益的剩余性和或然性也决定并驱使他们迫切希望参与企业的经营管理，事实上他们通常也确实这么做了。企业利益相关者在相关利益上的这些特点，同时也决定了我们在研究企业经营管理和相关利益分配的决定主体这一问题时应该把考察的焦点放在内部相关者这一群体上，而基本排除外部相关者和或有风险承担者的因素。3、关于企业利益内部相关者的进一步讨论企业利益内部相关者对企业经营成果的依赖性，决定了他们对企业经营管理的关注和参与。但是，由于股东和员工相对于企业地位有所不同，所以他们的关注和参与方式以及对企业经营管理的影响也大不相同。⑴股东股东是企业实物资本的出资人，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来实现其所投出资本的保值和增值。但是，在现代企业制度下，股东通常既不能控制企业的生产经营，也不能掌握已经投到企业的资产。事实上，股东只是在名义上拥有企业的经营成果分配权、出资价值所有权和生产经营决策监督权。之所以说这三项权利只在名义上存在，是基于以下两个事实：①股东经营成果分配权、出资价值所有权的行使取决于两个基本类似的前提，即经营成果和出资价值是否存在，存在，股东便可以行使相应权力，不存在，股东便无从行使相应权力，而实际存在与否，存在多少，则完全不是股东所能决定和控制的，它取决于企业员工事实上的经营情况；②由于股东无法直接控制和操作企业的生产经营，所以，不管法律赋与了股东们多么强大的决策权和监督权，其要想真正行使还是摆脱不了企业员工的配合，没有企业员工的配合，决策将无法贯彻，监督将无从着手。与此相应，股东们为了弥补上述三项名义权力的虚化和不足，往往又会矫枉过正，导致权利行使的过度：①为了加强对生产经营的监督并落实经营决策的贯彻，股东们往往会通过对主要经营管理者的聘任或解聘，迫使经营管理者循规蹈矩，以达到按自己意图控制企业的目的，这种做法往往会扼杀企业员工的主动性和创造性；②为了确保经营成果的存在和出资价值的保全，股东们往往又会通过压低员工工资的报酬分配策略来降低生产经营成本，这种做法则会直接导致企业员工积极性的挫伤和忠诚度的降低，对企业的生产经营造成不利影响，从而从另一个角度抵消了生产经营成本降低的效果。显然，在现代企业制度下，企业股东们目前所采取的参与企业经营管理的方式，直接把他们自己放在了进退维谷的两难境地。⑵员工员工是企业的人力资本出资人，也是企业资产的实际控制者、管理者和直接经营者，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来获取劳动报酬和实现人力资本价值的提升。从道理上说，由于存在员工利益对企业经营成果的依赖性，企业员工没有理由不关注并竭尽所能地做大企业经营成果，但事实上，在目前的管理和分配体制下，企业员工对企业的经营成果往往采取无所谓的态度，他们对“自己能拿到多少钱”的关注远远大过对企业经营成果的关注，“不必做什么努力就拿到更多的钱”通常是他们更迫切的追求。对形成这种心态的原因，我们可以结合目前的实际情况做出如下一些分析：①在现行法律框架及现存事实模式下，股东是企业的所有者，股东大会和董事会是企业的最高决策机构和管理机构，并且对企业事务的日常管理越来越权威化、广泛化、深入化、具体化、细致化，企业员工越来越游离于企业管理之外，并逐渐沦落成股东或董事们增生的手，他们没有机会也没有必要发挥自己的能动性、创造性和积极性，只是机械地按照规定或要求做完自己的事，至于结果如何、成效如何，只要操作没有出轨，那就是别人的事，管理机构的事，与已无关。②按照目前比较通行的做法，企业员工一般是按照董事会或相当于董事会的企业管理机构的决定领取定额工资和奖金，这一定额在表面上很难让人直观地感觉到它与企业经营成果所存在的联系，经营成果好是这么多，经营成果不好可能也是这么多；即使企业高级管理人员比如企业老总的年终奖励，你也很难找出其与企业经营成果的直接联系，随意化倾向相当严重，奖励数额的确定没有完整、合理而且明晰的模式，似乎全在决策机构当时高兴不高兴，高兴到什么程度；即使有时候与经营情况有一定的挂钩，但这些挂钩指标也往往不是能够准确、完整地反映企业经营成果的指标，其中有些是只与股东收益有关的指标，比如净资产收益率、资本保值增值率，还有一些则是关于企业内部资金运作情况的指标，比如资产增长率、资产周转率、收入利润率等等，这些指标肯定与企业经营成果有关，但却不能完整准确地反映企业的生产经营成果；此外，由于现行企业财务制度在核算方式上规定员工工资在企业生产经营和管理成本中直接列支，所以也有意无意地起到了掩盖这一关系的作用。员工工资目前的这种确定方式，使本来内在于企业经营成果的员工报酬变成了与企业经营成果关系不大甚至毫无关系的外在因素，员工究竟能拿多少报酬完全只取决于决策机构在道理上似是而非的决定。③虽然员工和股东在企业的相关利益同时取决于企业经营成果的大小，做大经营成果是两者共同的愿望，但是，当企业经营成果一定的时候，如何在两者之间进行分配却是问题的关键，显然，谁都不愿意使自己的应得利益受到损害。股东作为企业所有者和企业政策的决策者，除非出现失误或有特别考虑，在任何情况下都不会置自己于不利的境地，其制定的分配政策通常总会有偏向自己的倾向；另一方面，员工作为企业资产的实际控制者和企业经营管理的实际操作者，对决策者的分配决策完全有机会和能力采取一定的对策，通常，如果所得报酬与自己的劳动相比还算公平的话，情况也许不会变得很糟糕，但是，如果所得报酬与自己的劳动或者心理预期相比出入较大的话，他们则会消极怠工或者积极抵制，更糟糕的时候他们甚至可能对企业资产或企业经营悄悄采取过激行为，至于企业经营成果的大小早已不是他们思想所及的内容。⑶股东和员工的正常关系既然股东和员工在企业的相关利益是内在于企业的经营成果的，我们就有理由相信，在正常情况下，两者的共同愿望和唯一目的就是做大企业的经营成果，如果不是这样，我们就可以肯定是发生了不正常的情况，比如上面所描述的情况。那么，怎样才能把不正常情况扭转为正常情况呢？首先，要摆正股东和员工在企业经营管理上的关系。在现实的企业里，所有权与经营权的分离是比较普遍的情况。所有权与经营权之所以分离，原因可能有很多方面，但在其最重要的原因里面肯定不可能不包括如下三点：一是企业的所有权人即股东对自己所投资的市场领域未必熟悉，二是企业的所有权人即股东未必有能力经营管理他们出资兴办的企业，三是企业的所有权人即股东属于特定的集团比如政府机构因而没有直接开展经营管理的职能，所以他们只能把自己拥有所有权的企业的经营管理以分享相当于相当员工劳动报酬的经营成果为代价安排给他们认为相对最适合经营管理的人们：以第一管理者为核心的企业领导班子。而企业领导班子则进一步挑选他们认为合适的其它经营管理人员，从而形成完整的企业员工队伍。如果从这样的现实出发，那么，至少在理论上，股东及其相应权利机构在企业经营管理上所应该做的事情已经所剩无几，或者更恰当地说，只剩了三件事：其一，密切关注企业的经营成果并及时做出正确的评价而不必考虑企业具体经营管理过程中的细枝末节；其二，在经营成果不能令自己满意并且又有更合适的经营管理人选时，及时更换经营管理人员，而不要直接插手企业具体经营管理事务；其三，制定既能令自己满意又能让员工满意的经营成果分配方案，激励员工竭尽所能做大经营成果。另一方面，现代企业的经营管理者即企业员工所要做的则只有一件事，就是经营管理好自己所受顾的企业，把企业的经营成果做大做好。但显而易见的是，员工们能不能积极主动地竭尽所能把企业经营管理好，除了会受到股东及其相应机构干预的影响外，也同样会受到企业经营成果分配方案的影响。可见，在企业的经营管理中，最为关键的是制定合理的企业经营成果分配方案。事实上，也许正是因为自有现代企业以来，股东们及其权力机构就一直未能制定出一套既能令自己满意又能让经营管理者满意的经营成果分配方案，所以他们才不得不出尔反尔，无奈地直接插手企业的经营管理，而这样做的结果已如前述，他们自己把自己送进了进退维谷的两难境地。其次，要理顺股东和员工的利益分配关系既然企业经营成果的内部剩余只在股东和员工之间进行分配，显而易见，只要能够合理地确定了任何一方的应得利益，另一方的应得利益也就相应的确定了，所以，我们可以从应得利益最容易量化的一方来着手解决这个问题。企业的直接经营管理者是企业员工，企业员工在企业经营成果中所获取的应得利益是劳动报酬，所以我们可以通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化企业员工的应得利益。这样我们就必须首先解决一个前提性的问题，即正确评价企业员工所付出劳动的实际效果。根据我们在社会生活中所观察到的经济现实，我们可以把企业员工在企业经营管理中所付出的劳动相对直观地划分为两部分，第一部分可以大体上看作是员工对股东所投入资产的资产管理性劳动，第二部分是员工对股东所投入资产的资产经营性劳动。员工的资产管理性劳动，是员工的基本劳动，可以说，只要他们按要求上了班，这种劳动就发生了，所以，我们把员工因参与资产管理性劳动而获得的报酬叫做员工的基本报酬，因为企业员工是股东通过其选定的企业领导班子建立起来的经营管理队伍，如果这支队伍连最基本的企业资产管理责任都负不起来，显而易见，这是用人不当的结果，其责任应该由股东来承担，而员工的资产管理性劳动是实实在在已经付出了的，所以不管盈亏，企业都要对员工支付基本报酬，至于其金额的多少，正像我们通常所见到的那样，取决于其资产管理责任的大小，换句话说，就是取决于企业资产的多少；员工的资产经营性劳动，是员工的创造性劳动，我们把员工因参与资产经营性劳动而获得的报酬叫做员工的奖励报酬，其报酬数额的多少则应该取决于员工经营效率的高低。而企业资产的多少和经营效率的高低在财务上应该说是完全可以量化的指标。所以，可以肯定地说，我们完全能够通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化企业员工的应得利益，而一旦企业员工的应得利益能够确定，那么，对于多少年来一直困扰股东和员工们的经营成果分配问题，我们就有理由说已经解决了。另一方面，由于企业员工的应得利益是通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化并确定的，这个过程中所牵涉的内容完全是与企业所有制形式无关的指标，所以，我们还可以说，我们所制定的企业经营成果分配方案是超所有制形式的。二、企业员工的管理责任评价在企业的经营管理中，企业员工首先要做并且在企业存续期间一直都要做的一件事就是做好企业资源即股东所投入的资产及其相关资源的管理，在这个过程中，他们付出的是资产管理性劳动。对企业员工的劳动加以这样的区分，对我们制定企业绩酬模型很有必要，从目前的实际来看也不能说毫无道理。（一）企业员工基本报酬的决定因素正常情况下，一个人一旦被股东及其权力机构委任为企业第一管理者，他就有责任把企业的员工队伍有效的组织起来，对自己受托管理的企业资源行使有效的管理，并且在其担任第一管理者期间他一直都要这么做，即使在任期间没有开展任何生产经营，仅仅是有效地管理了企业资源这件事，企业第一管理者及其员工队伍就已经没有功劳也有苦劳，他们已经实实在在地付出了个人劳动，负起了资产管理责任，所以，作为企业所有者的股东，无论企业盈亏都应该保证支付他们相应的劳动报酬即基本报酬（如果出现了不正常情况，那肯定各有原因，本文不做详细讨论。）。企业员工基本报酬的多少，取决于企业资产管理责任的大小，资产管理责任的大小则取决于企业资源的多少，而企业资源的多少直观地表达出来就是企业的大小。（二）企业的大小的衡量因素我们知道，要想成功兴办一个企业，必须具备必要的资源，我们称之为要素资源。首先要有一定的股产资源，这就是股东投入的股本及其形成的积累（“股产”在此前仍然算是一个杜撰的概念）；其次要有一定的人力资源，这就是企业的员工；再次还要有一定的市场资源，这就是企业可能获取的市场份额，考虑到市场份额的或然性，为便于量化，我们以企业实际实现的营业收入来代替这一指标；此外，在企业股产资源不足的情况下，企业还有可能形成一定规模的负债，这就是企业的债务资源。筹足了这些要素资源，有钱，有人，有市场，企业就可以办理相关手续正常开业了。显然，企业的大小应该由以上四项要素资源的多少来确定。但是，企业是千差万别的，不同企业之间要素资源的配置并没有一定之规，可能有些企业只有股产没有债务，可能有些企业债务很大股产很少，而另外的企业则可能股产很大员工很少，或者员工很多股产很少，等等。那么，不同企业要素资源的多少应该怎么比较呢？在这里，我们选择了要素资源当量法。（三）衡量企业大小的要素资源当量法要素资源当量法具体分为四个步骤。首先，确定企业比较的参照系。企业比较的参照系视具体情况可以有很多种选择。可以由世界范围内的所有或某些企业组成，也可以由全国、全省、全市、全县、某特定地区范围内的所有或某些企业组成，还可以由全行业、全系统、某特定范围内的所有或某些企业组成，还可以由一个集团公司内部的所有或某些企业组成。其次，确定参照系的要素资源总量。确定了企业比较的参照系以后，我们把某一时点参照系内所有企业的要素资源分别相加，得出整个参照系单项要素资源的总和。用公式表示，即：参照系市场资源值＝ 参照系股产资源值＝ 参照系债务资源值＝ 参照系人力资源值＝ 第三，计算相关企业的资源当量。将整个参照系配置的要素资源的资源当量规定为满分：1分，100分，1000分，或者10000分，这可以视具体情况随意而定。将相关企业的要素资源值分别除以参照系的要素资源值相加，再乘以参照系的资源当量并除以4，即得相应企业的资源当量。用公式表示，即：企业资源当量＝ 从上面的计算中，我们可以看出：所谓资源当量，是指被评价对象的每种要素资源在参照系内相应要素资源的总和中所占比例的合计，它表示被评价对象在参照系的要素资源总额中所占份额的大小。第四，比较企业的大小并按需要适当分类，比如分为大中小型对比企业资源当量，就可以直接确定企业的大小了。而确定了企业的大小，我们在接下来核定员工报酬的过程中就可以相应确定大小不同企业的员工基本报酬人均量的相对多少，即大中小型企业不同员工基本报酬的相对比例了。（四）Z集团公司直管企业大小的评定下面我们以Z集团公司为例，对比确定一下Z集团公司直管企业的大小。1、企业比较的参照系Z集团公司直管的所有企业，不包括三级及以下的单位；总经理兼管多个企业的，相应企业合并计算。2、Z集团公司的要素资源总量见“Z集团公司直管企业资源情况一览表”。2004年底数据。金额单位：万元，人员单位：人。设资源当量满分为1000分。3、计算Z集团公司直管企业的资源当量同“Z集团公司直管企业资源情况一览表”。Z集团公司直管企业资源当量一览表序号 单位名称 企业要素资源 企业资源当量实际收入 平均负债 平均净资产 平均人数 1 日本子公司 5.59 247.99 -4.16 2 7.21 2 南韩子公司 156.68 35.49 35.16 6 4.45 3 澳大利亚子公司 2794.60 511.71 10358.10 75 90.82 4 德国子公司 601.12 61.97 638.41 47 28.77 5 英国子公司 316.85 997.71 6110.68 19 54.48 6 法国子公司 203.53 40.82 102.36 12 7.93 7 西班牙子公司 2680.59 1566.56 1150.06 17 59.17 8 俄罗斯子公司 5778.55 361.14 783.34 9 32.97 9 意大利子公司 10022.30 784.50 2430.01 64 88.63 10 美国子公司 16403.79 2261.34 6543.49 70 160.21 11 新加坡子公司 145.23 14.01 850.03 11 8.92 12 马来西亚子公司 267.66 280.54 72.99 22 19.01 13 埃及子公司 154.26 81.31 1398.87 6 9.85 14 中国子公司 39003.46 2195.05 15004.70 101 266.92 15 巴西子公司 6490.06 549.28 34507.45 40 160.65 参照系（Z集团公司合计） 85024.27 9989.39 79981.45 501 1000.00 4、比较企业的大小并按需要适当分类设资源当量在10分及以下为小型企业，在10分以上100分及以下为中型企业，在100分以上1000分以下为小型企业，则Z集团公司直管企业的大小及分类情况如下表。Z集团公司直管企业分类情况一览表序号 单位名称 企业资源当量 企业分类 逐级平均当量递增率(%) 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 1 中国子公司 266.92 大型 266.85 2 巴西子公司 160.65 3 美国子公司 160.21 4 澳大利亚子公司 90.82 中型 596.01 5 意大利子公司 88.63 6 西班牙子公司 59.17 7 英国子公司 54.48 8 俄罗斯子公司 32.97 9 德国子公司 28.77 10 马来西亚子公司 19.01 11 埃及子公司 9.85 小型 100.00 12 新加坡子公司 8.92 13 法国子公司 7.93 14 日本子公司 7.21 15 南韩子公司 4.45 企业的大小有了一个统一的比较尺度以后，企业的大小就一目了然了，从而企业员工总体资产管理责任的大小及不同员工相应基本报酬的确定就有了一个可以量化的前提。三、企业员工的经营效率评价前已述及，员工的基本报酬取决于企业的大小；员工的奖励报酬取决于企业经营效率的高低。这里面隐含了一个结论，即企业经营效率的高低与企业的大小没有必然的联系。在现实经济中，我们见过很多经营效率很高的小企业，也见过很多经营效率不高的大企业，还见过很多经营效率不高的小企业和经营效率很高的大企业。（一）企业员工的奖励报酬的决定因素影响企业经营效率高低的因素可能有很多，但企业员工投入经营性劳动的多少以及所投入经营性劳动的效果的大小肯定是其中的决定性因素之一。企业员工的奖励报酬取决于员工投入经营性劳动的多少及其效果的大小，经营性劳动及其效果表现为企业的经营效率，而企业的经营效率则取决于企业经营成果的大小和占用资源的多少，所以企业员工的奖励报酬可以通过企业经营成果的大小和占用资源的多少来间接甚至直接地加以衡量。（二）企业经营效率的决定因素在评价企业员工资产管理责任的过程中，我们已经衡量了企业资源的多少，现在需要考察的是企业的经营成果。就企业利益内部相关者而言，股东之所以投出股本兴办企业是为了获取投资回报，员工之所以付出人力参与企业是为了获取劳动报酬；就企业利益外部相关者而言，借款人之所以借款给企业是为了收取利息，供应商之所以赊销货物给企业是为了维系业务关系以便进一步赚取利润，政府税务部门是因为要向企业收税才与企业发生了直接关联。正是因为有了这些利益相关者的利益才构成了企业成立的原因，所以，企业经营成果的直接体现就应该是企业贡献给诸多利益相关者利益的多少。但是，企业经营效率的高低仅从其所贡献利益的绝对量上是看不出来的，因为企业的大小不同，所占有的要素资源多少不同。在现行经济理论领域里，学者们也曾做了很多通过相对量来评价企业经营效率的努力，比如人均劳动生产率、收入利润率、总资产利润率、净资产保值增值率、每股资本收益率等等，但这些指标都能没有够真正客观地反映企业的经营效率，因为无论是企业对股东的贡献还是对员工的贡献，其中的每一分都是企业四种要素资源综合作用的结果，另一方面，企业的经营成果无论大小，其中都包含着对所有企业利益相关者的贡献，所以，仅仅考察其中一种要素的贡献或者仅仅考察对一类利益相关者的贡献都是毫无意义的，要真正简明地评价企业经营效率的高低，最恰当的方法是借助于要素资源当量对企业给予所有企业利益相关者的贡献进行综合考察，通过适当的换算确定出各个企业基于相同基数的贡献效率当量。（三）几个相关概念因为我们要确立的是一个全新的效率评价指标体系，所以在进行具体的评价之前，我们首先必须明确相关指标的经济含义。1、贡献员工效益包括支付给员工的劳动报酬及其附加费。附加费中包括退休统筹金、失业保险金、福利费、医药卫生费、工会经费、教育经费，有住房公积金的还应包括住房公积金，等等。此外，劳动报酬是指缴纳个人所得税前的劳动报酬。2、贡献股东效益包括企业利润总额、上级机关管理费、上级资金占用费等等。其中，企业利润总额包括投资收益和上年损益调整，而且，当年的经营利润是指缴纳企业所得税前的经营利润，正如员工个人所得税由企业代扣代缴一样，企业所得税同样不过是由企业替股东代扣代缴的所得税而已，在现实经济生活中，股东的红利不再缴纳所得税就证明了这一点。3、贡献外部利益相关者效益，简称贡献外部效益包括支付外部债权人的利息、支付政府税务部门的税金等等，但不包括支付给外部的惩罚性费用。税金中也不包括企业所得税。4、当量资源贡献率指被评价对象每当量要素资源所做出的贡献。用公式表示，即：当量资源贡献率＝ 5、贡献效率当量指就当量资源贡献率而言被评价对象相当于参照系的倍数，它反映被评价对象的经营效率比参照系高或低的程度。用公式表示，即： 贡献效率当量＝ （四）评价企业经营效率的贡献效率当量法接下来，我们就可以评价企业的经营效率了，其具体步骤与评价企业大小基本类似，现列示如下：1、确定参照系因为要借助于要素资源当量，所以企业经营效率评价的参照系应与评价企业大小的参照系相同。2、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的当量资源贡献率员工当量资源贡献率＝ 股东当量资源贡献率＝ 外部当量资源贡献率＝ 3、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的贡献效率当量员工贡献效率当量＝ 股东贡献效率当量＝ 外部贡献效率当量＝ 4、换算企业和参照系的总体贡献效率当量总体贡献效率当量＝ 5、比较企业经营效率的高低并适当分级按总体贡献效率当量比较企业经营效率的高低并视需要适当分级，比如分为优秀、合格、不合格等等。明确了企业经营效率的高低，我们在接下来的员工报酬核定过程中就可以相应确定不同效率企业员工奖励报酬总量的相对多少，即不同级别企业员工基本报酬总量的相对比例了。（五）Z集团公司直管企业的经营效率评价下面以Z集团公司为例，对比确定一下Z集团公司直管企业经营效率的高低。1、参照系同要素资源当量参照系。2、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的当量资源贡献率如下表。表中各企业贡献利益相关者数据为2004年末数据，金额单位为万元。Z集团公司直管企业当量资源贡献率一览表序号 单位名称 要素资源当量 贡献股东 贡献员工 贡献外部贡献股东效益 当量资源贡献率 贡献员工效益 当量资源贡献率 贡献外部效益 当量资源贡献率 1 2 3 4 5 6 7 81 日本子公司 7.21 -4.16 -0.58 0.93 0.13 2 南韩子公司 4.45 -17.34 -3.89 25.70 5.77 0.94 0.21 3 澳大利亚子公司 90.82 -212.87 -2.34 630.28 6.94 143.70 1.58 4 德国子公司 28.77 -4.99 -0.17 159.18 5.53 25.47 0.89 5 英国子公司 54.48 -86.54 -1.59 61.09 1.12 12.41 0.23 6 法国子公司 7.93 -7.93 -1.00 37.81 4.77 11.15 1.41 7 西班牙子公司 59.17 95.20 1.61 188.08 3.18 42.92 0.73 8 俄罗斯子公司 32.97 215.46 6.54 118.82 3.60 407.39 12.36 9 意大利子公司 88.63 35.29 0.40 376.51 4.25 277.26 3.13 10 美国子公司 160.21 99.27 0.62 651.93 4.07 90.53 0.57 11 新加坡子公司 8.92 -24.95 -2.80 47.22 5.29 16.09 1.80 12 马来西亚子公司 19.01 12.02 0.63 54.34 2.86 20.98 1.10 13 埃及子公司 9.85 -69.59 -7.06 46.17 4.68 8.70 0.88 14 中国子公司 266.92 7601.65 28.48 2513.00 9.41 1101.57 4.13 15 巴西子公司 160.65 725.01 4.51 1143.90 7.12 77.76 0.48 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 8355.53 8.36 6054.03 6.05 2237.80 2.24 3、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的贡献效率当量，见“Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表”。4、换算企业和参照系的总体贡献效率当量，见“Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表”。其中，员工、股东、外部、总体贡献效率当量满分均为1000分。Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表序号 单位名称 股东当量资源贡献率 员工当量资源贡献率 外部当量资源贡献率 总体贡献效率当量 员工贡献效率当量 股东贡献效率当量 外部贡献效率当量 1 2 3 4 5 6 7 81 日本子公司 -0.58 0.13 -3.81 -69.08 57.66 2 南韩子公司 -3.89 5.77 0.21 193.88 953.36 -466.06 94.34 3 澳大利亚子公司 -2.34 6.94 1.58 524.26 1146.26 -280.50 707.02 4 德国子公司 -0.17 5.53 0.89 429.63 914.01 -20.76 395.65 5 英国子公司 -1.59 1.12 0.23 32.30 185.21 -190.10 101.79 6 法国子公司 -1.00 4.77 1.41 432.18 787.77 -119.71 628.48 7 西班牙子公司 1.61 3.18 0.73 347.28 525.09 192.57 324.17 8 俄罗斯子公司 6.54 3.60 12.36 2299.80 595.31 782.16 5521.92 9 意大利子公司 0.40 4.25 3.13 715.73 701.67 47.65 1397.87 10 美国子公司 0.62 4.07 0.57 332.94 672.15 74.16 252.51 11 新加坡子公司 -2.80 5.29 1.80 448.39 874.06 -334.62 805.74 12 马来西亚子公司 0.63 2.86 1.10 346.93 472.06 75.66 493.07 13 埃及子公司 -7.06 4.68 0.88 107.74 773.85 -845.12 394.50 14 中国子公司 28.48 9.41 4.13 2269.27 1555.14 3408.45 1844.22 15 巴西子公司 4.51 7.12 0.48 644.19 1176.15 540.12 216.30 参照系（Z集团公司合计） 8.36 6.05 2.24 1000.00 1000.00 1000.00 1000.00 5、按总体贡献效率当量比较企业经营效率的高低，并适当分为优秀、良好、合格、较低、较差5级，如下表。Z集团公司直管企业效率定级情况一览表序号 单位名称 企业贡献效率当量 企业定级 逐级平均效率当量递增率参照系（Z集团公司合计） 1000.00 1 俄罗斯子公司 2299.80 A 优秀 263.75 2 中国子公司 2269.27 3 意大利子公司 715.73 B 良好 43.81 4 巴西子公司 644.19 5 澳大利亚子公司 524.26 6 新加坡子公司 448.39 C 合格 27.56 7 法国子公司 432.18 8 德国子公司 429.63 9 西班牙子公司 347.28 D 较低 314.86 10 马来西亚子公司 346.93 11 美国子公司 332.94 12 南韩子公司 193.88 E 较差 100.00 13 埃及子公司 107.74 14 英国子公司 32.30 15 日本子公司 -3.81 四、企业员工报酬的核定企业的大小和经营效率确定以后，我们就可以着手核定员工的劳动报酬了。（一）企业员工的基本报酬总体而言，员工的基本报酬是由员工资产管理责任的大小决定的，而员工资产管理责任的大小取决于企业的大小，大企业员工的资产管理责任大，小企业员工的资产管理责任小；但具体到每一个员工来说，情况并不完全相同，要具体确定每一类员工的资产管理责任，还需要进行进一步的分析。1、员工基本报酬核定的原则就通常的情况来看，无论大企业还是小企业，凡是从事最具体工作的普通员工，其资产管理责任往往是大同小异的，与企业的大小没有多少关系；事实上，资产管理责任大小真正直接受企业大小影响的通常是企业的管理人员，尤其是高层管理人员特别是企业老总。IBM公司老总的资产管理责任同广西××信息技术开发有限公司老总的资产管理责任肯定不可同日而语，但如果同为电脑装配工，其资产管理责任，在IBM公司和在广西××信息技术开发有限公司可能就相差不大。另一方面，在同一个企业，即使是一个很小的企业，老总的资产管理责任也会比一个普通员工要大得多，仅仅是要组织员工管理好企业资源这一点，企业老总就要比普通员工多付出很多的劳动，也要多承担更多的责任，所以，与之相应，企业的老总也应该比普通员工要多拿到一定的基本报酬。而企业其它人员的基本报酬应视岗位重要程度在普通员工与企业老总的基本报酬之间成比例的梯级确定。可见，在同一个参照系里，员工基本报酬的核定，要遵循以下几点原则：⑴无论企业大小，普通员工的基本报酬应基本相同。⑵从普通员工到企业老总的基本报酬要适当拉开差距。⑶企业老总的基本报酬要同企业的大小适度关联。2、核定员工基本报酬的参考基础企业员工并不仅仅是企业的员工，他们也是企业参照系中的一部分，同时他们还肯定会归属于一定的社会系统，比如一个集团公司、一个行政系统、一个地区、一个省、一个国家等等，在他们所归属的这些系统中，我们可以视情况选定其中一个，这个选定系统中的所有人员在某个时期比如上年度肯定会有一个劳动报酬收入的平均水平，如××自治区2004年的国有企业职工平均收入约为13579元左右，××外贸局2004年的职工平均收入约为23400元左右，企业员工的劳动报酬收入肯定也是这个系统平均报酬的关联因素，并且从属于这个系统平均报酬属性的范畴。这个系统平均报酬就是我们核定企业员工收入的基础，或者说参考标准。3、核定员工基本报酬的起点毫无疑问，系统平均报酬是由系统内所有人员的基本报酬和奖励报酬共同形成的，既然我们核定的是员工基本报酬，那么，基本报酬的起点就应该低于系统平均报酬。另外，按照一般逻辑，小企业的获利能力和现金支付能力通常都会较小，对于同一个参照系里的企业，基本报酬的起点最先从小企业开始似乎是比较合理的。所以，在根据企业要素资源当量将一个参照系里的企业进行了适当分类之后，我们可以设想将最小一类企业－－在本参照系中即小型企业－－老总的基本报酬设定到系统平均报酬的水平，然后根据核定原则中的第二点，将系统平均报酬的数额下浮一定比例比如 来确定普通工人的基本报酬，这就是我们核定员工基本报酬的起点，由于这个起点是系统平均报酬的相对数，所以它可以随着时间的推移始终跟系统平均报酬的变化而变化。当然，具体下浮比例的确定有一定主观性，但我们认为这个总的指导思想应该还是比较合理的。在下面的讨论中我们就假定我们下浮的比例为 。这样，我们就确定了两点：⑴最小一类企业普通员工的基本报酬＝系统平均报酬的 ⑵最小一类企业老总的基本报酬＝系统平均报酬4、不同大小企业老总基本报酬的差别系数如果设最小一类企业普通员工基本报酬的相对系数为1的话，则其老总的基本报酬系数即为1.5。根据核定原则中“企业老总的基本报酬要同企业的大小适度关联”的原则，我们可以按照企业分类的大小将企业老总的基本报酬系数适度递增一定比例，这个过程也有一定的主观性，总的原则是要有差距，但差距不宜太大。假设我们确定每提高一个类别递增0.5，则中型企业老总的基本报酬系数为2.0，大型企业老总的基本报酬系数为2.5。这里还有一个问题，在有些系统比如集团公司中，集团公司的机关自身既要经营，又要对集团所属的企业进行资产管理，其老总的基本报酬系数是不是还要继续递增，如果需要，应递增多少？我们在此假设递增，并且递增到3.0。5、企业其它人员基本报酬系数的核定考虑到基本报酬核定原则的第一点，由上面的假定我们知道，参照系内企业普通员工的基本报酬系数都是1，考虑到基本报酬核定原则的第二点，我们还可以同时确定，参照系内企业其它人员的基本报酬系数就在1与所在企业老总的基本报酬系数之间成比例的梯级确定。也就是说：⑴小型企业员工的基本报酬系数在1与1.5之间成比例的梯级核定。⑵中型企业员工的基本报酬系数在1与2.0之间成比例的梯级核定。⑶大型企业员工的基本报酬系数在1与2.5之间成比例的梯级核定。⑷集团机关员工的基本报酬系数在1与3.0之间成比例的梯级核定。6、Z集团公司直管企业员工基本报酬的核定下面以Z集团公司直管企业的情况为例验证一下企业员工年基本报酬的核定过程。当然，如果是月基本报酬，只要除以12就行了。××外贸局2004年的职工平均收入约为23400元左右，Z集团公司的可能要高些，我们以23400元作为选定的系统平均报酬，即核定Z集团公司员工基本报酬的参考标准。则，普通员工的年基本报酬＝23400 ×1.0＝15600元小型企业老总的年基本报酬＝23400 ×1.5＝23400元中型企业老总的年基本报酬＝23400 ×2.0＝31200元大型企业老总的年基本报酬＝23400 ×2.5＝39000元集团机关老总的年基本报酬＝23400 ×3.0＝46800元具体情况见下表。Z集团公司直管企业基本报酬核定一览表序号 单位名称 企业资源当量值 企业分类 普通员工年基本报酬 老总年基本报酬 老总基本报酬系数 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 管理 15600 46800 3.0 1 中国子公司 266.92 大型 15600 39000 2.5 2 巴西子公司 160.65 3 美国子公司 160.21 4 澳大利亚子公司 90.82 中型 15600 31200 2.0 5 意大利子公司 88.63 6 西班牙子公司 59.17 7 英国子公司 54.48 8 俄罗斯子公司 32.97 9 德国子公司 28.77 10 马来西亚子公司 19.01 11 埃及子公司 9.85 小型 15600 23400 1.5 12 新加坡子公司 8.92 13 法国子公司 7.93 14 日本子公司 7.21 15 南韩子公司 4.45 （二）企业员工的奖励报酬企业员工的奖励报酬是企业员工经营性劳动的报酬，其金额的多少取决于企业的经营效率。前面，我们已经进行了企业经营效率的评价，现在我们就运用企业经营效率评价的结果来具体核定企业员工的奖励报酬。1、企业员工奖励报酬的起点，即奖励基数在核定企业员工基本报酬的时候，我们把员工基本报酬的起点定在了选定系统的平均劳动报酬的 ，这基于两点考虑：一是系统平均报酬是由员工基本报酬和奖励报酬共同构成，被核定企业的基本报酬不应该也不可能一步到位；二是希望被核定企业特别是效率较差的企业以提高经营效率为目标通过奖励的形式使自己的员工达到系统平均报酬的水平。也就是说，在确定员工基本报酬起点时，我们已经预设了员工奖励报酬的起点，即员工奖励报酬的起点为选定系统的平均劳动报酬的 ，同样，这个起点也会随着时间的推移始终跟系统平均报酬的变化而变化。2、不同企业员工奖励报酬基数的级别系数对企业经营效率的评价为我们提供了解决不同企业员工奖励报酬相对多少问题的前提，现在我们进一步来具体确定不同企业员工奖励报酬基数的级别系数。除非存在系统影响因素，经营效率不同的企业员工所付出的经营性劳动及其效果也不相同。经营效率高的企业与经营效率低的企业相比，员工所付出的经营性劳动肯定要多，效果也肯定要好。所以经营效率高的企业比经营效率低的企业员工所得的奖励报酬也要相应增多。在企业绩酬模型体系中，我们规定以奖励报酬基数的不同级别系数来显示这种因经营效率不同而引起的不同级别企业奖励报酬上的差别。具体级别系数的确定同样存在一定的主观性，可视所选定参照系的实际情况来定。在此，我们假定，参照系内企业的经营效率级别每提高一级，奖励报酬基数的级别系数就升高1，那么，在一个企业定级分为管理、优秀、良好、合格、较低、较差6级的参照系内，相应级别企业的奖励报酬基数的级别系数将分别为6、5、4、3、2、1，与之适应，其奖励报酬基数即分别为选定系统平均报酬 的6、5、4、3、2、1倍。用公式表示就是：奖励报酬基数＝选定系统平均报酬的 ×企业奖励报酬级别系数3、同一企业内不同员工奖励报酬差别系数的核定勿庸置疑，在任何一个企业内，企业的高层管理人员尤其是企业老总都是关键的少数。在一个经营效率较好的企业里，企业的高层管理人员为提高企业经营效率所发挥的作用比其它员工肯定要大得多，因而付出的经营性劳动及其相应的效果也要大得多，这一方面是企业对他们的要求，另一方面也应该是企业经营过程中的实际情况，所以他们就应该比其它企业员工获得更多的奖励报酬。经营效率越好的企业，老总的作用就会越突出。反之，如果一个企业经营效率差，那就说明这个企业的高层管理人员没有发挥出他们应有的关键作用，既没有达到企业对他们的特殊要求，在企业的实际经营过程中，可能也没有比其他员工付出更多的经营性劳动，或者，其所付出的经营性劳动没有取得实际的效果，所以他们就没有理由比其它企业员工拿更多的奖励报酬，所以，在一个经营效率较差的企业里，其老总至多只能拿到与普通员工相当的奖励报酬。经营效率越差的企业，这种反面效应就会越明显。这样，我们就相应确定了一个企业老总奖励报酬差别系数的起点，即，在经营效率评价中级别为“较差”的企业的老总，其与本企业普通员工的奖励报酬差别系数为1。由此出发，我们规定，参照系内企业的经营效率级别每提高一级，企业老总与本企业内普通员工的奖励报酬差别系数就升高1，那么，在一个企业经营效率级别分别评定为管理、优秀、良好、合格、较低、较差6级的参照系内，相应级别企业老总与本企业内普通员工的奖励报酬差别系数将分别为6、5、4、3、2、1，即相应级别企业老总的奖励报酬为本企业内普通员工奖励报酬的6、5、4、3、2、1倍，用公式表示即：企业老总奖励报酬＝普通员工奖励报酬×员工奖励报酬差别系数通过以上3步，我们就建立起了一个核定员工奖励报酬的标准模型，或者说是理想模型。4、员工奖励报酬基数及其级别系数的调整⑴员工奖励报酬基数的调整在员工奖励报酬的标准模型中，我们设定员工奖励报酬的起点即基数为选定系统的平均劳动报酬的 ，但是，这只是标准的员工奖励报酬基数，也是参照系内所有企业的平均状况，但有的企业尤其是经营效率较差或者资源当量较小的企业，可能创造不出这么多经营成果或者付不起这么多报酬，反过来说就是，如果企业付给员工这么多报酬，就会伤害到股东的利益，而企业能否创造这么多经营成果或者能否付得起这么多报酬要取决于企业的创利能力。所以，企业员工奖励报酬的实际基数，还要根据企业的实际创利能力即当量资源贡献率进行合理调整。在前面评价企业经营效率的过程中，我们分别计算了股东、员工和外部三方面的当量资源贡献率，但是，员工奖励报酬的核定，是企业内部利益相关者相关利益的再分配，它只与企业内部利益相关者即股东和员工的利益相关，所以，为了考察企业的创利能力，我们在这里还必须计算一下企业和整个参照系的内部当量资源贡献率。计算内部当量资源贡献率的公式如下：内部当量资源贡献率＝ 标准员工奖励报酬基数仅仅是当企业的内部当量资源贡献率刚好相当于参照系的内部当量资源贡献率时的情况，而实际上参照系内的很多企业都达不到这样的内部当量资源贡献率水平，所以，具体企业的实际员工奖励报酬基数还应该按企业实际内部当量资源贡献率水平对标准员工奖励报酬基数做出调整。通过下式我们计算出一个换算员工奖励报酬基数。换算员工奖励报酬基数有可能超过标准员工奖励报酬基数，因此，我们还要对得出的换算员工奖励报酬基数进行重新核定，核定的原则是，超过标准员工奖励报酬基数的以标准员工奖励报酬基数为准，低于标准员工奖励报酬基数的以换算员工奖励报酬基数为准，为负数的员工奖励报酬基数为0，这样我们又得出一个核定员工奖励报酬基数。核定员工奖励报酬基数才是我们最终要用的员工奖励报酬基数。换算员工奖励报酬基数＝ ⑵员工奖励报酬基数级别系数的调整在对企业经营效率进行评价的过程中，我们只考察了企业一年的经营效率情况，但实际上企业的经营是一个长期延续的过程，一个时期经营效率的高低，存在一定的偶然性，并不能完整地反映这个企业的经营效率状况，所以，我们还要考察这个企业在一个较长时期内的发展状况，对企业的发展水平做出评价，并据以对企业的经营效率评级情况从而对企业员工奖励报酬基数的级别系数进行调整。一个经营效率良好的企业，其对企业利益相关者的所有贡献都来自于企业的营业收入，所以要对企业的发展水平进行评价，我们只要考察企业一个较长时期内营业收入的环比增长情况就足够了。在企业绩酬模型体系中，我们取参照系及其中所有企业从最近一年开始向前连续三年的营业收入环比增长率以5：3：2的比例加权求得相应的加权环比增长率，然后以企业的加权环比增长率除以参照系的加权环比增长率作为企业的发展水平评价系数。企业发展水平评价系数与企业员工奖励报酬基数的级别系数相乘我们会得出一个换算企业员工奖励报酬基数级别系数。具体公式如下：倒推加权环比增长率＝ 企业发展水平评价系数＝ 换算员工奖励报酬基数级别系数＝员工奖励报酬基数级别系数×企业发展水平评价系数对换算员工奖励报酬基数级别系数，我们也要重新核定，对于核定的标准我们做出如下规定：①核定员工奖励报酬基数级别系数四舍五入，保留一位小数。②换算员工奖励报酬基数级别系数高于原级别系数1.0以上的最多在原级别系数的基础上加1.0级。③管理级别企业的员工奖励报酬基数级别系数最高到6.0。④换算员工奖励报酬基数级别系数为负数的核定为0。核定的员工奖励报酬基数级别系数就是我们最终要使用的级别系数。5、Z集团公司直管企业的奖励报酬核定⑴Z集团公司直管企业的发展水平评价情况如下表：Z集团公司直管企业发展评价情况表 2001年收入额 2002年收入额 2003年收入额 2004年收入额 (5:3:2)环比增长率% 发展水平评价系数 参照系（Z集团公司合计） 36998.00 35672.81 57841.00 85023.81 41.42 1.00 1 俄罗斯子公司 250.00 743.80 2342.00 5778.55 177.33 4.28 2 中国子公司 14796.00 15908.30 29199.00 39003.46 43.36 1.05 3 意大利子公司 6931.00 6472.59 5785.00 10022.30 32.11 0.78 4 巴西子公司 261.00 540.55 1058.00 6489.60 306.83 7.41 5 澳大利亚子公司 854.00 839.57 1995.00 2794.60 60.99 1.47 6 新加坡子公司 162.00 135.97 150.00 145.23 -1.71 -0.04 7 法国子公司 512.00 136.67 244.00 203.53 0.61 0.01 8 德国子公司 364.00 462.38 479.00 601.12 19.23 0.46 9 西班牙子公司 3661.00 1241.88 2125.00 2680.59 21.19 0.51 10 马来西亚子公司 367.00 240.29 213.00 267.66 2.52 0.06 11 美国子公司 8015.00 8174.06 13381.00 16403.79 30.80 0.74 12 南韩子公司 195.00 229.24 280.00 156.68 -11.87 -0.29 13 埃及子公司 123.00 146.70 219.00 154.26 3.86 0.09 14 英国子公司 502.00 394.55 365.00 316.85 -13.12 -0.32 15 日本子公司 5.00 6.26 6.00 5.59 0.38 0.01 ⑵Z集团公司直管企业的奖励报酬核定情况如下表：Z集团公司直管企业奖励报酬核定情况表序号 单位名称 企业定级 奖金基数 奖金级别系数 普通员工奖金 老总奖金标准奖励报酬基数 换算奖励报酬基数 核定奖励报酬基数 基数级别系数 发展水平评价系数 换算奖励基数级别系数 核定级别系数 系数 年实得奖金 系数 年实得奖金 参照系（Z集团公司合计） 管理 7800 3957 7800 6 1.00 6.00 6.0 1 46800 6 280800 1 俄罗斯子公司 优秀 7800 13038 7800 5 4.28 21.40 6.0 1 46800 5 234000 2 中国子公司 28135 7800 1.05 5.23 5.2 40819 204094 3 意大利子公司 良好 7800 2819 2819 4 0.78 3.10 3.1 1 8743 4 34971 4 巴西子公司 3957 3957 7.41 29.63 5.0 19787 79146 5 澳大利亚子公司 1618 1618 1.47 5.89 5.0 8092 32370 6 新加坡子公司 合格 7800 740 740 3 -0.04 -0.12 1 3 7 法国子公司 1282 1282 0.01 0.04 8 德国子公司 1640 1640 0.46 1.39 1.4 2284 6852 9 西班牙子公司 较低 7800 6348 6348 2 0.51 1.02 1.0 1 6495 2 12989 10 马来西亚子公司 1603 1603 0.06 0.12 0.1 195 390 11 美国子公司 3671 3671 0.74 1.49 1.5 5459 10919 12 南韩子公司 较差 7800 729 729 1 -0.29 -0.29 1 1 13 埃及子公司 -860 -860 0.09 0.09 14 英国子公司 -241 -241 -0.32 -0.32 15 日本子公司 -1143 -1143 0.01 0.01 表中有些单位因为发展水平低而降低了奖金级别系数，有的甚至降低到0，另一些单位则因为发展水平高而提高了奖金级别系数。五、企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验通过以上论证，我们已经建立起了一个完整的企业绩酬模型，内在相关、简单明确地确定了企业员工的劳动报酬，员工的劳动报酬确定以后，企业股东的利益也就随之确定了。1、企业绩酬模型的检验方法虽然我们在整个探讨过程中已经努力追求了客观、公平，但是，这样建立的企业绩酬模型究竟是否科学、有效、合理，它自身并无法为自身提供富有说服力的证明。要对企业绩酬模型进行检验，最明晰的做法莫过于选择一个参照系并在其中进行完整严格的试验。但这需要时间，并且需要得到参照系内所有企业的配合。考虑到股东利润和员工报酬的共相互动性，对企业绩酬模型的科学、有效、合理性的较为简单的检验，是通过企业人均内部贡献率。2、通过企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验企业的内部贡献即股东利润和员工报酬是企业经营成果优先扣除了外部相关者的利益后的剩余。在企业内部贡献中，员工报酬是股东利润的敌对项，员工报酬多了，股东利润就少了，反之亦然。企业股东和企业员工同为企业内部利益相关者，只要企业经营成果有剩余，两者就应该利益均沾，合理分配，对任何一方的偏薄都是不公平而必须加以纠正的。企业人均内部贡献率是企业内部贡献的平均数，它反映的是企业员工对企业内部利益相关者所做贡献的人均量，而员工报酬是每个具体员工在企业内部贡献中应享有的利益，两者的对比可以为我们检验企业绩酬模型提供一种间接地思路。我们知道，在一个人员结构比较合理的企业里，从普通员工到企业老总的数量配置通常都会呈现出金字塔的特征。而从前述企业绩酬模型的建构过程中，我们可以发现，员工报酬从普通员工到企业老总的数量配置刚好呈现出倒金字塔的特征，也就是说，在一个企业里，人员多的岗位的人均劳动报酬绝对量会小，人员少的岗位的人均劳动报酬绝对量会大，那么，如果人员配置大体凑巧的话，也许二者的结合刚好形成互补。基于这样的巧合，我们可以进一步猜想，假如在我们的企业绩酬模型中，企业老总的劳动报酬及其附加费用如果大体同企业人均内部贡献率持平的话，企业将永远保证不会出现亏损，而如果企业的人员配置相当合理的话，也基本上能够保证企业内部贡献在股东和员工之间的分配保持在较为合理的水平上。对于这样的设想，我可以大体图示如下：企业员工总人数企业人均内部贡献率从这种假想检验方式我们也可以看出，企业绩酬模型的应用可能会受到企业管理结构的影响，具体说来，管理层次较少结构扁平化趋势比较明显的企业，运用企业绩酬模型确定员工报酬时，可能需要对普通员工的奖励报酬差别系数适当做相应调整，否则，员工报酬与股东利润之间的分配比例可能就会太过悬殊，以至于损害到员工的应得利益，从而对企业经营带来不利影响。企业人均内部贡献率的计算公式如下：企业人均内部贡献率＝ 3、对Z集团公司直管企业绩酬模型的检验通过企业人均内部贡献率对Z集团公司直管企业绩酬模型的检验结果如下表。Z集团公司直管企业绩酬模型检验表序号 单位名称 企业定级 普通员工年奖金 老总年奖金 各单位人均内部贡献率(元） 普通员工年报酬（元） 老总年报酬（元） 老总内部贡献余额 普通员工内部贡献余额 参照系（Z集团公司合计） O管理 46800 280800 467228 62400 327600 120908 398588
1 俄罗斯子公司 A 优秀 46800 234000 371422 62400 265200 93742 302782 2 中国子公司 40819 204094 1001450 56419 243094 742757 938792 3 意大利子公司 B 良好 8743 34971 64344 24343 66171 -14307 33761 4 巴西子公司 19787 79146 467228 35387 110346 344401 425601 5 澳大利亚子公司 8092 32370 55655 23692 63570 -20395 25722 6 新加坡子公司 C 合格 20245 15600 23400 -12515 -1595 7 法国子公司 24900 15600 23400 -7860 3060 8 德国子公司 2284 6852 32806 17884 38052 -17725 8682 9 西班牙子公司 D 较低 6495 12989 166635 22095 44189 109966 138301 10 马来西亚子公司 195 390 30164 15795 31590 -13906 8129 11 美国子公司 5459 10919 107314 21059 49919 41795 80015 12 南韩子公司 E较差 13933 15600 23400 -18827 -7907
13 埃及子公司 -39033 15600 23400 -71793 -60873 14 英国子公司 -13395 15600 31200 -57075 -35235 15 日本子公司 -20800 15600 23400 -53560 -42640 对一个依法经营、操作规模的企业而言，企业绩酬模型是将企业经营管理者和企业工作者统称员工的劳动报酬同企业存续期间员工的责任评价、绩效评价以及企业发展水平、企业当量资源贡献率和企业人均内部贡献率紧密结合起来并加以适当抽象而建立起来的一套客观、明确、内在相关、易于量化、简便可行并且超出所有企业所有制形式的企业利益分配体系。其主要内容可以概括为四点：1、在企业中，股东的利润和员工的报酬是共相互动的。2、企业的大小决定员工的基本报酬。3、企业的经营效率决定员工的奖励报酬。4、企业效率评价的偶然性由企业的长期发展水平进行系统化调整。本文拟从以下六个方面探讨企业绩酬模型的建构和应用：一、企业利益相关者在企业的不同利益；二、企业员工的责任评价；三、企业员工的绩效评价；四、企业经营发展水平评价；五、企业员工的报酬核定；六、企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验。一、企业利益相关者在企业的不同利益1、企业利益相关者企业利益相关者是指所有可能受企业成败存亡影响而处在相应风险中的法人或者自然人。企业存续期间会有很多的利益相关者，他们主要包括股东、员工、债权人、供应商、顾客、竞争者和政府部门。从他们与企业的利益风险关系，我们可以进一步对这些利益相关者做出如下描述：⑴股东和员工。他们是在企业有一定的资产或人力投入并希望能够从公司的经营成果中获取利益因而承担着相应风险的企业利益相关者。⑵债权人和供应商。他们是在企业有一定的资产投入并且不管企业经营成败都法定应从公司获取相应利益因而承担着相应风险的企业利益相关者。⑶政府部门。他们是在企业没有任何投入但不管企业经营成败都法定应从公司获取规定利益因而负有一定利益风险的企业利益相关者。⑷顾客和竞争者。他们是在企业没有投入也没有利益索取但却负有一定或有风险的企业利益相关者。根据企业利益相关者在企业的利益和风险是否与企业经营成果有关，我们可以把企业利益相关者进一步归结为内部相关者、外部相关者和或有风险承担者三类。⑴内部相关者包括股东和员工。⑵外部相关者包括债权人、供应商和政府部门。⑶或有风险承担者包括顾客和竞争者。2、企业利益相关者的不同特点⑴内部相关者在企业的利益，首先与企业经营成果有关，然后还与企业支付能力有关，同外部相关者相比，其在企业的利益具有剩余性、或然性；其与企业有关的风险，既受企业的成败存亡决定，也受企业的支付能力制约。⑵外部相关者在企业的利益，与企业支付能力有关，而与企业经营成果无关，与内部相关者相比，其在企业的利益具有优先性、强制性；他们与企业有关的风险，与企业的成败存亡关系不大，但与企业的支付能力息息有关。⑶或有风险承担者在企业没有直接的利益，但受企业成败存亡的影响，可能会承受一定的风险。比如企业成功了，其竞争者可能会丧失市场份额，从而原有的利益受到损害；再比如企业破产了，其原有的客户会遇到售后服务上的麻烦，而潜在的客户则有可能永远无法买到该企业生产的自己心仪已久的品牌商品。企业利益相关者的不同特点，决定了他们在企业经营管理中的地位以及对企业经营管理成败的态度，这一点，与人们通常所见到的社会现实以及法律规定基本一致。对企业经营管理的成败，很显然，外部相关者和或有风险承担者可能也会关心，但通常会持无所谓的态度，而且通常情况下决不会产生直接参与的愿望或冲动，事实上他们也无权参与其事。但内部相关者就不同了，一方面法律赋与了他们参与企业经营管理的权限，另一方面，其在企业利益的剩余性和或然性也决定并驱使他们迫切希望参与企业的经营管理，事实上他们通常也确实这么做了。企业利益相关者在相关利益上的这些特点，同时也决定了我们在研究企业经营管理和相关利益分配的决定主体这一问题时应该把考察的焦点放在内部相关者这一群体上，而基本排除外部相关者和或有风险承担者的因素。3、关于企业利益内部相关者的进一步讨论企业利益内部相关者对企业经营成果的依赖性，决定了他们对企业经营管理的关注和参与。但是，由于股东和员工相对于企业地位有所不同，所以他们的关注和参与方式以及对企业经营管理的影响也大不相同。⑴股东股东是企业实物资本的出资人，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来实现其所投出资本的保值和增值。但是，在现代企业制度下，股东通常既不能控制企业的生产经营，也不能掌握已经投到企业的资产。事实上，股东只是在名义上拥有企业的经营成果分配权、出资价值所有权和生产经营决策监督权。之所以说这三项权利只在名义上存在，是基于以下两个事实：①股东经营成果分配权、出资价值所有权的行使取决于两个基本类似的前提，即经营成果和出资价值是否存在，存在，股东便可以行使相应权力，不存在，股东便无从行使相应权力，而实际存在与否，存在多少，则完全不是股东所能决定和控制的，它取决于企业员工事实上的经营情况；②由于股东无法直接控制和操作企业的生产经营，所以，不管法律赋与了股东们多么强大的决策权和监督权，其要想真正行使还是摆脱不了企业员工的配合，没有企业员工的配合，决策将无法贯彻，监督将无从着手。与此相应，股东们为了弥补上述三项名义权力的虚化和不足，往往又会矫枉过正，导致权利行使的过度：①为了加强对生产经营的监督并落实经营决策的贯彻，股东们往往会通过对主要经营管理者的聘任或解聘，迫使经营管理者循规蹈矩，以达到按自己意图控制企业的目的，这种做法往往会扼杀企业员工的主动性和创造性；②为了确保经营成果的存在和出资价值的保全，股东们往往又会通过压低员工工资的报酬分配策略来降低生产经营成本，这种做法则会直接导致企业员工积极性的挫伤和忠诚度的降低，对企业的生产经营造成不利影响，从而从另一个角度抵消了生产经营成本降低的效果。显然，在现代企业制度下，企业股东们目前所采取的参与企业经营管理的方式，直接把他们自己放在了进退维谷的两难境地。⑵员工员工是企业的人力资本出资人，也是企业资产的实际控制者、管理者和直接经营者，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来获取劳动报酬和实现人力资本价值的提升。从道理上说，由于存在员工利益对企业经营成果的依赖性，企业员工没有理由不关注并竭尽所能地做大企业经营成果，但事实上，在目前的管理和分配体制下，企业员工对企业的经营成果往往采取无所谓的态度，他们对“自己能拿到多少钱”的关注远远大过对企业经营成果的关注，“不必做什么努力就拿到更多的钱”通常是他们更迫切的追求。对形成这种心态的原因，我们可以结合目前的实际情况做出如下一些分析：①在现行法律框架及现存事实模式下，股东是企业的所有者，股东大会和董事会是企业的最高决策机构和管理机构，并且对企业事务的日常管理越来越权威化、广泛化、深入化、具体化、细致化，企业员工越来越游离于企业管理之外，并逐渐沦落成股东或董事们增生的手，他们没有机会也没有必要发挥自己的能动性、创造性和积极性，只是机械地按照规定或要求做完自己的事，至于结果如何、成效如何，只要操作没有出轨，那就是别人的事，管理机构的事，与已无关。②按照目前比较通行的做法，企业员工一般是按照董事会或相当于董事会的企业管理机构的决定领取定额工资和奖金，这一定额在表面上很难让人直观地感觉到它与企业经营成果所存在的联系，经营成果好是这么多，经营成果不好可能也是这么多；即使企业高级管理人员比如企业老总的年终奖励，你也很难找出其与企业经营成果的直接联系，随意化倾向相当严重，奖励数额的确定没有完整、合理而且明晰的模式，似乎全在决策机构当时高兴不高兴，高兴到什么程度；即使有时候与经营情况有一定的挂钩，但这些挂钩指标也往往不是能够准确、完整地反映企业经营成果的指标，其中有些是只与股东收益有关的指标，比如净资产收益率、资本保值增值率，还有一些则是关于企业内部资金运作情况的指标，比如资产增长率、资产周转率、收入利润率等等，这些指标肯定与企业经营成果有关，但却不能完整准确地反映企业的生产经营成果；此外，由于现行企业财务制度在核算方式上规定员工工资在企业生产经营和管理成本中直接列支，所以也有意无意地起到了掩盖这一关系的作用。员工工资目前的这种确定方式，使本来内在于企业经营成果的员工报酬变成了与企业经营成果关系不大甚至毫无关系的外在因素，员工究竟能拿多少报酬完全只取决于决策机构在道理上似是而非的决定。③虽然员工和股东在企业的相关利益同时取决于企业经营成果的大小，做大经营成果是两者共同的愿望，但是，当企业经营成果一定的时候，如何在两者之间进行分配却是问题的关键，显然，谁都不愿意使自己的应得利益受到损害。股东作为企业所有者和企业政策的决策者，除非出现失误或有特别考虑，在任何情况下都不会置自己于不利的境地，其制定的分配政策通常总会有偏向自己的倾向；另一方面，员工作为企业资产的实际控制者和企业经营管理的实际操作者，对决策者的分配决策完全有机会和能力采取一定的对策，通常，如果所得报酬与自己的劳动相比还算公平的话，情况也许不会变得很糟糕，但是，如果所得报酬与自己的劳动或者心理预期相比出入较大的话，他们则会消极怠工或者积极抵制，更糟糕的时候他们甚至可能对企业资产或企业经营悄悄采取过激行为，至于企业经营成果的大小早已不是他们思想所及的内容。⑶股东和员工的正常关系既然股东和员工在企业的相关利益是内在于企业的经营成果的，我们就有理由相信，在正常情况下，两者的共同愿望和唯一目的就是做大企业的经营成果，如果不是这样，我们就可以肯定是发生了不正常的情况，比如上面所描述的情况。那么，怎样才能把不正常情况扭转为正常情况呢？首先，要摆正股东和员工在企业经营管理上的关系。在现实的企业里，所有权与经营权的分离是比较普遍的情况。所有权与经营权之所以分离，原因可能有很多方面，但在其最重要的原因里面肯定不可能不包括如下三点：一是企业的所有权人即股东对自己所投资的市场领域未必熟悉，二是企业的所有权人即股东未必有能力经营管理他们出资兴办的企业，三是企业的所有权人即股东属于特定的集团比如政府机构因而没有直接开展经营管理的职能，所以他们只能把自己拥有所有权的企业的经营管理以分享相当于相当员工劳动报酬的经营成果为代价安排给他们认为相对最适合经营管理的人们：以第一管理者为核心的企业领导班子。而企业领导班子则进一步挑选他们认为合适的其它经营管理人员，从而形成完整的企业员工队伍。如果从这样的现实出发，那么，至少在理论上，股东及其相应权利机构在企业经营管理上所应该做的事情已经所剩无几，或者更恰当地说，只剩了三件事：其一，密切关注企业的经营成果并及时做出正确的评价而不必考虑企业具体经营管理过程中的细枝末节；其二，在经营成果不能令自己满意并且又有更合适的经营管理人选时，及时更换经营管理人员，而不要直接插手企业具体经营管理事务；其三，制定既能令自己满意又能让员工满意的经营成果分配方案，激励员工竭尽所能做大经营成果。另一方面，现代企业的经营管理者即企业员工所要做的则只有一件事，就是经营管理好自己所受顾的企业，把企业的经营成果做大做好。但显而易见的是，员工们能不能积极主动地竭尽所能把企业经营管理好，除了会受到股东及其相应机构干预的影响外，也同样会受到企业经营成果分配方案的影响。可见，在企业的经营管理中，最为关键的是制定合理的企业经营成果分配方案。事实上，也许正是因为自有现代企业以来，股东们及其权力机构就一直未能制定出一套既能令自己满意又能让经营管理者满意的经营成果分配方案，所以他们才不得不出尔反尔，无奈地直接插手企业的经营管理，而这样做的结果已如前述，他们自己把自己送进了进退维谷的两难境地。其次，要理顺股东和员工的利益分配关系既然企业经营成果的内部剩余只在股东和员工之间进行分配，显而易见，只要能够合理地确定了任何一方的应得利益，另一方的应得利益也就相应的确定了，所以，我们可以从应得利益最容易量化的一方来着手解决这个问题。企业的直接经营管理者是企业员工，企业员工在企业经营成果中所获取的应得利益是劳动报酬，所以我们可以通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化企业员工的应得利益。这样我们就必须首先解决一个前提性的问题，即正确评价企业员工所付出劳动的实际效果。根据我们在社会生活中所观察到的经济现实，我们可以把企业员工在企业经营管理中所付出的劳动相对直观地划分为两部分，第一部分可以大体上看作是员工对股东所投入资产的资产管理性劳动，第二部分是员工对股东所投入资产的资产经营性劳动。员工的资产管理性劳动，是员工的基本劳动，可以说，只要他们按要求上了班，这种劳动就发生了，所以，我们把员工因参与资产管理性劳动而获得的报酬叫做员工的基本报酬，因为企业员工是股东通过其选定的企业领导班子建立起来的经营管理队伍，如果这支队伍连最基本的企业资产管理责任都负不起来，显而易见，这是用人不当的结果，其责任应该由股东来承担，而员工的资产管理性劳动是实实在在已经付出了的，所以不管盈亏，企业都要对员工支付基本报酬，至于其金额的多少，正像我们通常所见到的那样，取决于其资产管理责任的大小，换句话说，就是取决于企业资产的多少；员工的资产经营性劳动，是员工的创造性劳动，我们把员工因参与资产经营性劳动而获得的报酬叫做员工的奖励报酬，其报酬数额的多少则应该取决于员工经营效率的高低。而企业资产的多少和经营效率的高低在财务上应该说是完全可以量化的指标。所以，可以肯定地说，我们完全能够通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化企业员工的应得利益，而一旦企业员工的应得利益能够确定，那么，对于多少年来一直困扰股东和员工们的经营成果分配问题，我们就有理由说已经解决了。另一方面，由于企业员工的应得利益是通过企业员工所付出劳动的实际效果来量化并确定的，这个过程中所牵涉的内容完全是与企业所有制形式无关的指标，所以，我们还可以说，我们所制定的企业经营成果分配方案是超所有制形式的。二、企业员工的管理责任评价在企业的经营管理中，企业员工首先要做并且在企业存续期间一直都要做的一件事就是做好企业资源即股东所投入的资产及其相关资源的管理，在这个过程中，他们付出的是资产管理性劳动。对企业员工的劳动加以这样的区分，对我们制定企业绩酬模型很有必要，从目前的实际来看也不能说毫无道理。（一）企业员工基本报酬的决定因素正常情况下，一个人一旦被股东及其权力机构委任为企业第一管理者，他就有责任把企业的员工队伍有效的组织起来，对自己受托管理的企业资源行使有效的管理，并且在其担任第一管理者期间他一直都要这么做，即使在任期间没有开展任何生产经营，仅仅是有效地管理了企业资源这件事，企业第一管理者及其员工队伍就已经没有功劳也有苦劳，他们已经实实在在地付出了个人劳动，负起了资产管理责任，所以，作为企业所有者的股东，无论企业盈亏都应该保证支付他们相应的劳动报酬即基本报酬（如果出现了不正常情况，那肯定各有原因，本文不做详细讨论。）。企业员工基本报酬的多少，取决于企业资产管理责任的大小，资产管理责任的大小则取决于企业资源的多少，而企业资源的多少直观地表达出来就是企业的大小。（二）企业的大小的衡量因素我们知道，要想成功兴办一个企业，必须具备必要的资源，我们称之为要素资源。首先要有一定的股产资源，这就是股东投入的股本及其形成的积累（“股产”在此前仍然算是一个杜撰的概念）；其次要有一定的人力资源，这就是企业的员工；再次还要有一定的市场资源，这就是企业可能获取的市场份额，考虑到市场份额的或然性，为便于量化，我们以企业实际实现的营业收入来代替这一指标；此外，在企业股产资源不足的情况下，企业还有可能形成一定规模的负债，这就是企业的债务资源。筹足了这些要素资源，有钱，有人，有市场，企业就可以办理相关手续正常开业了。显然，企业的大小应该由以上四项要素资源的多少来确定。但是，企业是千差万别的，不同企业之间要素资源的配置并没有一定之规，可能有些企业只有股产没有债务，可能有些企业债务很大股产很少，而另外的企业则可能股产很大员工很少，或者员工很多股产很少，等等。那么，不同企业要素资源的多少应该怎么比较呢？在这里，我们选择了要素资源当量法。（三）衡量企业大小的要素资源当量法要素资源当量法具体分为四个步骤。首先，确定企业比较的参照系。企业比较的参照系视具体情况可以有很多种选择。可以由世界范围内的所有或某些企业组成，也可以由全国、全省、全市、全县、某特定地区范围内的所有或某些企业组成，还可以由全行业、全系统、某特定范围内的所有或某些企业组成，还可以由一个集团公司内部的所有或某些企业组成。其次，确定参照系的要素资源总量。确定了企业比较的参照系以后，我们把某一时点参照系内所有企业的要素资源分别相加，得出整个参照系单项要素资源的总和。用公式表示，即：参照系市场资源值＝ 参照系股产资源值＝ 参照系债务资源值＝ 参照系人力资源值＝ 第三，计算相关企业的资源当量。将整个参照系配置的要素资源的资源当量规定为满分：1分，100分，1000分，或者10000分，这可以视具体情况随意而定。将相关企业的要素资源值分别除以参照系的要素资源值相加，再乘以参照系的资源当量并除以4，即得相应企业的资源当量。用公式表示，即：企业资源当量＝ 从上面的计算中，我们可以看出：所谓资源当量，是指被评价对象的每种要素资源在参照系内相应要素资源的总和中所占比例的合计，它表示被评价对象在参照系的要素资源总额中所占份额的大小。第四，比较企业的大小并按需要适当分类，比如分为大中小型对比企业资源当量，就可以直接确定企业的大小了。而确定了企业的大小，我们在接下来核定员工报酬的过程中就可以相应确定大小不同企业的员工基本报酬人均量的相对多少，即大中小型企业不同员工基本报酬的相对比例了。（四）Z集团公司直管企业大小的评定下面我们以Z集团公司为例，对比确定一下Z集团公司直管企业的大小。1、企业比较的参照系Z集团公司直管的所有企业，不包括三级及以下的单位；总经理兼管多个企业的，相应企业合并计算。2、Z集团公司的要素资源总量见“Z集团公司直管企业资源情况一览表”。2004年底数据。金额单位：万元，人员单位：人。设资源当量满分为1000分。3、计算Z集团公司直管企业的资源当量同“Z集团公司直管企业资源情况一览表”。Z集团公司直管企业资源当量一览表序号 单位名称 企业要素资源 企业资源当量实际收入 平均负债 平均净资产 平均人数 1 日本子公司 5.59 247.99 -4.16 2 7.21 2 南韩子公司 156.68 35.49 35.16 6 4.45 3 澳大利亚子公司 2794.60 511.71 10358.10 75 90.82 4 德国子公司 601.12 61.97 638.41 47 28.77 5 英国子公司 316.85 997.71 6110.68 19 54.48 6 法国子公司 203.53 40.82 102.36 12 7.93 7 西班牙子公司 2680.59 1566.56 1150.06 17 59.17 8 俄罗斯子公司 5778.55 361.14 783.34 9 32.97 9 意大利子公司 10022.30 784.50 2430.01 64 88.63 10 美国子公司 16403.79 2261.34 6543.49 70 160.21 11 新加坡子公司 145.23 14.01 850.03 11 8.92 12 马来西亚子公司 267.66 280.54 72.99 22 19.01 13 埃及子公司 154.26 81.31 1398.87 6 9.85 14 中国子公司 39003.46 2195.05 15004.70 101 266.92 15 巴西子公司 6490.06 549.28 34507.45 40 160.65 参照系（Z集团公司合计） 85024.27 9989.39 79981.45 501 1000.00 4、比较企业的大小并按需要适当分类设资源当量在10分及以下为小型企业，在10分以上100分及以下为中型企业，在100分以上1000分以下为小型企业，则Z集团公司直管企业的大小及分类情况如下表。Z集团公司直管企业分类情况一览表序号 单位名称 企业资源当量 企业分类 逐级平均当量递增率(%) 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 1 中国子公司 266.92 大型 266.85 2 巴西子公司 160.65 3 美国子公司 160.21 4 澳大利亚子公司 90.82 中型 596.01 5 意大利子公司 88.63 6 西班牙子公司 59.17 7 英国子公司 54.48 8 俄罗斯子公司 32.97 9 德国子公司 28.77 10 马来西亚子公司 19.01 11 埃及子公司 9.85 小型 100.00 12 新加坡子公司 8.92 13 法国子公司 7.93 14 日本子公司 7.21 15 南韩子公司 4.45 企业的大小有了一个统一的比较尺度以后，企业的大小就一目了然了，从而企业员工总体资产管理责任的大小及不同员工相应基本报酬的确定就有了一个可以量化的前提。三、企业员工的经营效率评价
前已述及，员工的基本报酬取决于企业的大小；员工的奖励报酬取决于企业经营效率的高低。这里面隐含了一个结论，即企业经营效率的高低与企业的大小没有必然的联系。在现实经济中，我们见过很多经营效率很高的小企业，也见过很多经营效率不高的大企业，还见过很多经营效率不高的小企业和经营效率很高的大企业。（一）企业员工的奖励报酬的决定因素影响企业经营效率高低的因素可能有很多，但企业员工投入经营性劳动的多少以及所投入经营性劳动的效果的大小肯定是其中的决定性因素之一。企业员工的奖励报酬取决于员工投入经营性劳动的多少及其效果的大小，经营性劳动及其效果表现为企业的经营效率，而企业的经营效率则取决于企业经营成果的大小和占用资源的多少，所以企业员工的奖励报酬可以通过企业经营成果的大小和占用资源的多少来间接甚至直接地加以衡量。（二）企业经营效率的决定因素在评价企业员工资产管理责任的过程中，我们已经衡量了企业资源的多少，现在需要考察的是企业的经营成果。就企业利益内部相关者而言，股东之所以投出股本兴办企业是为了获取投资回报，员工之所以付出人力参与企业是为了获取劳动报酬；就企业利益外部相关者而言，借款人之所以借款给企业是为了收取利息，供应商之所以赊销货物给企业是为了维系业务关系以便进一步赚取利润，政府税务部门是因为要向企业收税才与企业发生了直接关联。正是因为有了这些利益相关者的利益才构成了企业成立的原因，所以，企业经营成果的直接体现就应该是企业贡献给诸多利益相关者利益的多少。但是，企业经营效率的高低仅从其所贡献利益的绝对量上是看不出来的，因为企业的大小不同，所占有的要素资源多少不同。在现行经济理论领域里，学者们也曾做了很多通过相对量来评价企业经营效率的努力，比如人均劳动生产率、收入利润率、总资产利润率、净资产保值增值率、每股资本收益率等等，但这些指标都能没有够真正客观地反映企业的经营效率，因为无论是企业对股东的贡献还是对员工的贡献，其中的每一分都是企业四种要素资源综合作用的结果，另一方面，企业的经营成果无论大小，其中都包含着对所有企业利益相关者的贡献，所以，仅仅考察其中一种要素的贡献或者仅仅考察对一类利益相关者的贡献都是毫无意义的，要真正简明地评价企业经营效率的高低，最恰当的方法是借助于要素资源当量对企业给予所有企业利益相关者的贡献进行综合考察，通过适当的换算确定出各个企业基于相同基数的贡献效率当量。（三）几个相关概念因为我们要确立的是一个全新的效率评价指标体系，所以在进行具体的评价之前，我们首先必须明确相关指标的经济含义。1、贡献员工效益包括支付给员工的劳动报酬及其附加费。附加费中包括退休统筹金、失业保险金、福利费、医药卫生费、工会经费、教育经费，有住房公积金的还应包括住房公积金，等等。此外，劳动报酬是指缴纳个人所得税前的劳动报酬。2、贡献股东效益包括企业利润总额、上级机关管理费、上级资金占用费等等。其中，企业利润总额包括投资收益和上年损益调整，而且，当年的经营利润是指缴纳企业所得税前的经营利润，正如员工个人所得税由企业代扣代缴一样，企业所得税同样不过是由企业替股东代扣代缴的所得税而已，在现实经济生活中，股东的红利不再缴纳所得税就证明了这一点。3、贡献外部利益相关者效益，简称贡献外部效益包括支付外部债权人的利息、支付政府税务部门的税金等等，但不包括支付给外部的惩罚性费用。税金中也不包括企业所得税。4、当量资源贡献率指被评价对象每当量要素资源所做出的贡献。用公式表示，即：当量资源贡献率＝ 5、贡献效率当量指就当量资源贡献率而言被评价对象相当于参照系的倍数，它反映被评价对象的经营效率比参照系高或低的程度。用公式表示，即： 贡献效率当量＝ （四）评价企业经营效率的贡献效率当量法接下来，我们就可以评价企业的经营效率了，其具体步骤与评价企业大小基本类似，现列示如下：1、确定参照系因为要借助于要素资源当量，所以企业经营效率评价的参照系应与评价企业大小的参照系相同。2、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的当量资源贡献率员工当量资源贡献率＝ 股东当量资源贡献率＝ 外部当量资源贡献率＝ 3、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的贡献效率当量员工贡献效率当量＝ 股东贡献效率当量＝ 外部贡献效率当量＝ 4、换算企业和参照系的总体贡献效率当量总体贡献效率当量＝ 5、比较企业经营效率的高低并适当分级按总体贡献效率当量比较企业经营效率的高低并视需要适当分级，比如分为优秀、合格、不合格等等。明确了企业经营效率的高低，我们在接下来的员工报酬核定过程中就可以相应确定不同效率企业员工奖励报酬总量的相对多少，即不同级别企业员工基本报酬总量的相对比例了。（五）Z集团公司直管企业的经营效率评价下面以Z集团公司为例，对比确定一下Z集团公司直管企业经营效率的高低。1、参照系同要素资源当量参照系。2、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的当量资源贡献率如下表。表中各企业贡献利益相关者数据为2004年末数据，金额单位为万元。Z集团公司直管企业当量资源贡献率一览表序号 单位名称 要素资源当量 贡献股东 贡献员工 贡献外部贡献股东效益 当量资源贡献率 贡献员工效益 当量资源贡献率 贡献外部效益 当量资源贡献率 1 2 3 4 5 6 7 81 日本子公司 7.21 -4.16 -0.58 0.93 0.13 2 南韩子公司 4.45 -17.34 -3.89 25.70 5.77 0.94 0.21 3 澳大利亚子公司 90.82 -212.87 -2.34 630.28 6.94 143.70 1.58 4 德国子公司 28.77 -4.99 -0.17 159.18 5.53 25.47 0.89 5 英国子公司 54.48 -86.54 -1.59 61.09 1.12 12.41 0.23 6 法国子公司 7.93 -7.93 -1.00 37.81 4.77 11.15 1.41 7 西班牙子公司 59.17 95.20 1.61 188.08 3.18 42.92 0.73 8 俄罗斯子公司 32.97 215.46 6.54 118.82 3.60 407.39 12.36 9 意大利子公司 88.63 35.29 0.40 376.51 4.25 277.26 3.13 10 美国子公司 160.21 99.27 0.62 651.93 4.07 90.53 0.57 11 新加坡子公司 8.92 -24.95 -2.80 47.22 5.29 16.09 1.80 12 马来西亚子公司 19.01 12.02 0.63 54.34 2.86 20.98 1.10 13 埃及子公司 9.85 -69.59 -7.06 46.17 4.68 8.70 0.88 14 中国子公司 266.92 7601.65 28.48 2513.00 9.41 1101.57 4.13 15 巴西子公司 160.65 725.01 4.51 1143.90 7.12 77.76 0.48 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 8355.53 8.36 6054.03 6.05 2237.80 2.24 3、分别员工、股东、外部相关者计算企业和参照系的贡献效率当量，见“Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表”。4、换算企业和参照系的总体贡献效率当量，见“Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表”。其中，员工、股东、外部、总体贡献效率当量满分均为1000分。Z集团公司直管企业贡献效率当量一览表序号 单位名称 股东当量资源贡献率 员工当量资源贡献率 外部当量资源贡献率 总体贡献效率当量 员工贡献效率当量 股东贡献效率当量 外部贡献效率当量 1 2 3 4 5 6 7 81 日本子公司 -0.58 0.13 -3.81 -69.08 57.66 2 南韩子公司 -3.89 5.77 0.21 193.88 953.36 -466.06 94.34 3 澳大利亚子公司 -2.34 6.94 1.58 524.26 1146.26 -280.50 707.02 4 德国子公司 -0.17 5.53 0.89 429.63 914.01 -20.76 395.65 5 英国子公司 -1.59 1.12 0.23 32.30 185.21 -190.10 101.79 6 法国子公司 -1.00 4.77 1.41 432.18 787.77 -119.71 628.48 7 西班牙子公司 1.61 3.18 0.73 347.28 525.09 192.57 324.17 8 俄罗斯子公司 6.54 3.60 12.36 2299.80 595.31 782.16 5521.92 9 意大利子公司 0.40 4.25 3.13 715.73 701.67 47.65 1397.87 10 美国子公司 0.62 4.07 0.57 332.94 672.15 74.16 252.51 11 新加坡子公司 -2.80 5.29 1.80 448.39 874.06 -334.62 805.74 12 马来西亚子公司 0.63 2.86 1.10 346.93 472.06 75.66 493.07 13 埃及子公司 -7.06 4.68 0.88 107.74 773.85 -845.12 394.50 14 中国子公司 28.48 9.41 4.13 2269.27 1555.14 3408.45 1844.22 15 巴西子公司 4.51 7.12 0.48 644.19 1176.15 540.12 216.30 参照系（Z集团公司合计） 8.36 6.05 2.24 1000.00 1000.00 1000.00 1000.00 5、按总体贡献效率当量比较企业经营效率的高低，并适当分为优秀、良好、合格、较低、较差5级，如下表。Z集团公司直管企业效率定级情况一览表序号 单位名称 企业贡献效率当量 企业定级 逐级平均效率当量递增率参照系（Z集团公司合计） 1000.00 1 俄罗斯子公司 2299.80 A 优秀 263.75 2 中国子公司 2269.27 3 意大利子公司 715.73 B 良好 43.81 4 巴西子公司 644.19 5 澳大利亚子公司 524.26 6 新加坡子公司 448.39 C 合格 27.56 7 法国子公司 432.18 8 德国子公司 429.63 9 西班牙子公司 347.28 D 较低 314.86 10 马来西亚子公司 346.93 11 美国子公司 332.94 12 南韩子公司 193.88 E 较差 100.00 13 埃及子公司 107.74 14 英国子公司 32.30 15 日本子公司 -3.81 四、企业员工报酬的核定企业的大小和经营效率确定以后，我们就可以着手核定员工的劳动报酬了。（一）企业员工的基本报酬总体而言，员工的基本报酬是由员工资产管理责任的大小决定的，而员工资产管理责任的大小取决于企业的大小，大企业员工的资产管理责任大，小企业员工的资产管理责任小；但具体到每一个员工来说，情况并不完全相同，要具体确定每一类员工的资产管理责任，还需要进行进一步的分析。1、员工基本报酬核定的原则就通常的情况来看，无论大企业还是小企业，凡是从事最具体工作的普通员工，其资产管理责任往往是大同小异的，与企业的大小没有多少关系；事实上，资产管理责任大小真正直接受企业大小影响的通常是企业的管理人员，尤其是高层管理人员特别是企业老总。IBM公司老总的资产管理责任同广西××信息技术开发有限公司老总的资产管理责任肯定不可同日而语，但如果同为电脑装配工，其资产管理责任，在IBM公司和在广西××信息技术开发有限公司可能就相差不大。另一方面，在同一个企业，即使是一个很小的企业，老总的资产管理责任也会比一个普通员工要大得多，仅仅是要组织员工管理好企业资源这一点，企业老总就要比普通员工多付出很多的劳动，也要多承担更多的责任，所以，与之相应，企业的老总也应该比普通员工要多拿到一定的基本报酬。而企业其它人员的基本报酬应视岗位重要程度在普通员工与企业老总的基本报酬之间成比例的梯级确定。可见，在同一个参照系里，员工基本报酬的核定，要遵循以下几点原则：⑴无论企业大小，普通员工的基本报酬应基本相同。⑵从普通员工到企业老总的基本报酬要适当拉开差距。⑶企业老总的基本报酬要同企业的大小适度关联。2、核定员工基本报酬的参考基础企业员工并不仅仅是企业的员工，他们也是企业参照系中的一部分，同时他们还肯定会归属于一定的社会系统，比如一个集团公司、一个行政系统、一个地区、一个省、一个国家等等，在他们所归属的这些系统中，我们可以视情况选定其中一个，这个选定系统中的所有人员在某个时期比如上年度肯定会有一个劳动报酬收入的平均水平，如××自治区2004年的国有企业职工平均收入约为13579元左右，××外贸局2004年的职工平均收入约为23400元左右，企业员工的劳动报酬收入肯定也是这个系统平均报酬的关联因素，并且从属于这个系统平均报酬属性的范畴。这个系统平均报酬就是我们核定企业员工收入的基础，或者说参考标准。3、核定员工基本报酬的起点毫无疑问，系统平均报酬是由系统内所有人员的基本报酬和奖励报酬共同形成的，既然我们核定的是员工基本报酬，那么，基本报酬的起点就应该低于系统平均报酬。另外，按照一般逻辑，小企业的获利能力和现金支付能力通常都会较小，对于同一个参照系里的企业，基本报酬的起点最先从小企业开始似乎是比较合理的。所以，在根据企业要素资源当量将一个参照系里的企业进行了适当分类之后，我们可以设想将最小一类企业－－在本参照系中即小型企业－－老总的基本报酬设定到系统平均报酬的水平，然后根据核定原则中的第二点，将系统平均报酬的数额下浮一定比例比如 来确定普通工人的基本报酬，这就是我们核定员工基本报酬的起点，由于这个起点是系统平均报酬的相对数，所以它可以随着时间的推移始终跟系统平均报酬的变化而变化。当然，具体下浮比例的确定有一定主观性，但我们认为这个总的指导思想应该还是比较合理的。在下面的讨论中我们就假定我们下浮的比例为 。这样，我们就确定了两点：⑴最小一类企业普通员工的基本报酬＝系统平均报酬的 ⑵最小一类企业老总的基本报酬＝系统平均报酬4、不同大小企业老总基本报酬的差别系数如果设最小一类企业普通员工基本报酬的相对系数为1的话，则其老总的基本报酬系数即为1.5。根据核定原则中“企业老总的基本报酬要同企业的大小适度关联”的原则，我们可以按照企业分类的大小将企业老总的基本报酬系数适度递增一定比例，这个过程也有一定的主观性，总的原则是要有差距，但差距不宜太大。假设我们确定每提高一个类别递增0.5，则中型企业老总的基本报酬系数为2.0，大型企业老总的基本报酬系数为2.5。这里还有一个问题，在有些系统比如集团公司中，集团公司的机关自身既要经营，又要对集团所属的企业进行资产管理，其老总的基本报酬系数是不是还要继续递增，如果需要，应递增多少？我们在此假设递增，并且递增到3.0。5、企业其它人员基本报酬系数的核定考虑到基本报酬核定原则的第一点，由上面的假定我们知道，参照系内企业普通员工的基本报酬系数都是1，考虑到基本报酬核定原则的第二点，我们还可以同时确定，参照系内企业其它人员的基本报酬系数就在1与所在企业老总的基本报酬系数之间成比例的梯级确定。也就是说：⑴小型企业员工的基本报酬系数在1与1.5之间成比例的梯级核定。⑵中型企业员工的基本报酬系数在1与2.0之间成比例的梯级核定。⑶大型企业员工的基本报酬系数在1与2.5之间成比例的梯级核定。⑷集团机关员工的基本报酬系数在1与3.0之间成比例的梯级核定。6、Z集团公司直管企业员工基本报酬的核定下面以Z集团公司直管企业的情况为例验证一下企业员工年基本报酬的核定过程。当然，如果是月基本报酬，只要除以12就行了。××外贸局2004年的职工平均收入约为23400元左右，Z集团公司的可能要高些，我们以23400元作为选定的系统平均报酬，即核定Z集团公司员工基本报酬的参考标准。则，普通员工的年基本报酬＝23400 ×1.0＝15600元小型企业老总的年基本报酬＝23400 ×1.5＝23400元中型企业老总的年基本报酬＝23400 ×2.0＝31200元大型企业老总的年基本报酬＝23400 ×2.5＝39000元集团机关老总的年基本报酬＝23400 ×3.0＝46800元具体情况见下表。Z集团公司直管企业基本报酬核定一览表序号 单位名称 企业资源当量值 企业分类 普通员工年基本报酬 老总年基本报酬 老总基本报酬系数 参照系（Z集团公司合计） 1000.00 管理 15600 46800 3.0 1 中国子公司 266.92 大型 15600 39000 2.5 2 巴西子公司 160.65 3 美国子公司 160.21 4 澳大利亚子公司 90.82 中型 15600 31200 2.0 5 意大利子公司 88.63 6 西班牙子公司 59.17 7 英国子公司 54.48 8 俄罗斯子公司 32.97 9 德国子公司 28.77 10 马来西亚子公司 19.01 11 埃及子公司 9.85 小型 15600 23400 1.5 12 新加坡子公司 8.92 13 法国子公司 7.93 14 日本子公司 7.21 15 南韩子公司 4.45 （二）企业员工的奖励报酬企业员工的奖励报酬是企业员工经营性劳动的报酬，其金额的多少取决于企业的经营效率。前面，我们已经进行了企业经营效率的评价，现在我们就运用企业经营效率评价的结果来具体核定企业员工的奖励报酬。1、企业员工奖励报酬的起点，即奖励基数在核定企业员工基本报酬的时候，我们把员工基本报酬的起点定在了选定系统的平均劳动报酬的 ，这基于两点考虑：一是系统平均报酬是由员工基本报酬和奖励报酬共同构成，被核定企业的基本报酬不应该也不可能一步到位；二是希望被核定企业特别是效率较差的企业以提高经营效率为目标通过奖励的形式使自己的员工达到系统平均报酬的水平。也就是说，在确定员工基本报酬起点时，我们已经预设了员工奖励报酬的起点，即员工奖励报酬的起点为选定系统的平均劳动报酬的 ，同样，这个起点也会随着时间的推移始终跟系统平均报酬的变化而变化。2、不同企业员工奖励报酬基数的级别系数对企业经营效率的评价为我们提供了解决不同企业员工奖励报酬相对多少问题的前提，现在我们进一步来具体确定不同企业员工奖励报酬基数的级别系数。除非存在系统影响因素，经营效率不同的企业员工所付出的经营性劳动及其效果也不相同。经营效率高的企业与经营效率低的企业相比，员工所付出的经营性劳动肯定要多，效果也肯定要好。所以经营效率高的企业比经营效率低的企业员工所得的奖励报酬也要相应增多。在企业绩酬模型体系中，我们规定以奖励报酬基数的不同级别系数来显示这种因经营效率不同而引起的不同级别企业奖励报酬上的差别。具体级别系数的确定同样存在一定的主观性，可视所选定参照系的实际情况来定。在此，我们假定，参照系内企业的经营效率级别每提高一级，奖励报酬基数的级别系数就升高1，那么，在一个企业定级分为管理、优秀、良好、合格、较低、较差6级的参照系内，相应级别企业的奖励报酬基数的级别系数将分别为6、5、4、3、2、1，与之适应，其奖励报酬基数即分别为选定系统平均报酬 的6、5、4、3、2、1倍。用公式表示就是：奖励报酬基数＝选定系统平均报酬的 ×企业奖励报酬级别系数3、同一企业内不同员工奖励报酬差别系数的核定勿庸置疑，在任何一个企业内，企业的高层管理人员尤其是企业老总都是关键的少数。在一个经营效率较好的企业里，企业的高层管理人员为提高企业经营效率所发挥的作用比其它员工肯定要大得多，因而付出的经营性劳动及其相应的效果也要大得多，这一方面是企业对他们的要求，另一方面也应该是企业经营过程中的实际情况，所以他们就应该比其它企业员工获得更多的奖励报酬。经营效率越好的企业，老总的作用就会越突出。反之，如果一个企业经营效率差，那就说明这个企业的高层管理人员没有发挥出他们应有的关键作用，既没有达到企业对他们的特殊要求，在企业的实际经营过程中，可能也没有比其他员工付出更多的经营性劳动，或者，其所付出的经营性劳动没有取得实际的效果，所以他们就没有理由比其它企业员工拿更多的奖励报酬，所以，在一个经营效率较差的企业里，其老总至多只能拿到与普通员工相当的奖励报酬。经营效率越差的企业，这种反面效应就会越明显。这样，我们就相应确定了一个企业老总奖励报酬差别系数的起点，即，在经营效率评价中级别为“较差”的企业的老总，其与本企业普通员工的奖励报酬差别系数为1。由此出发，我们规定，参照系内企业的经营效率级别每提高一级，企业老总与本企业内普通员工的奖励报酬差别系数就升高1，那么，在一个企业经营效率级别分别评定为管理、优秀、良好、合格、较低、较差6级的参照系内，相应级别企业老总与本企业内普通员工的奖励报酬差别系数将分别为6、5、4、3、2、1，即相应级别企业老总的奖励报酬为本企业内普通员工奖励报酬的6、5、4、3、2、1倍，用公式表示即：企业老总奖励报酬＝普通员工奖励报酬×员工奖励报酬差别系数通过以上3步，我们就建立起了一个核定员工奖励报酬的标准模型，或者说是理想模型。4、员工奖励报酬基数及其级别系数的调整⑴员工奖励报酬基数的调整在员工奖励报酬的标准模型中，我们设定员工奖励报酬的起点即基数为选定系统的平均劳动报酬的 ，但是，这只是标准的员工奖励报酬基数，也是参照系内所有企业的平均状况，但有的企业尤其是经营效率较差或者资源当量较小的企业，可能创造不出这么多经营成果或者付不起这么多报酬，反过来说就是，如果企业付给员工这么多报酬，就会伤害到股东的利益，而企业能否创造这么多经营成果或者能否付得起这么多报酬要取决于企业的创利能力。所以，企业员工奖励报酬的实际基数，还要根据企业的实际创利能力即当量资源贡献率进行合理调整。在前面评价企业经营效率的过程中，我们分别计算了股东、员工和外部三方面的当量资源贡献率，但是，员工奖励报酬的核定，是企业内部利益相关者相关利益的再分配，它只与企业内部利益相关者即股东和员工的利益相关，所以，为了考察企业的创利能力，我们在这里还必须计算一下企业和整个参照系的内部当量资源贡献率。计算内部当量资源贡献率的公式如下：内部当量资源贡献率＝ 标准员工奖励报酬基数仅仅是当企业的内部当量资源贡献率刚好相当于参照系的内部当量资源贡献率时的情况，而实际上参照系内的很多企业都达不到这样的内部当量资源贡献率水平，所以，具体企业的实际员工奖励报酬基数还应该按企业实际内部当量资源贡献率水平对标准员工奖励报酬基数做出调整。通过下式我们计算出一个换算员工奖励报酬基数。换算员工奖励报酬基数有可能超过标准员工奖励报酬基数，因此，我们还要对得出的换算员工奖励报酬基数进行重新核定，核定的原则是，超过标准员工奖励报酬基数的以标准员工奖励报酬基数为准，低于标准员工奖励报酬基数的以换算员工奖励报酬基数为准，为负数的员工奖励报酬基数为0，这样我们又得出一个核定员工奖励报酬基数。核定员工奖励报酬基数才是我们最终要用的员工奖励报酬基数。换算员工奖励报酬基数＝ ⑵员工奖励报酬基数级别系数的调整在对企业经营效率进行评价的过程中，我们只考察了企业一年的经营效率情况，但实际上企业的经营是一个长期延续的过程，一个时期经营效率的高低，存在一定的偶然性，并不能完整地反映这个企业的经营效率状况，所以，我们还要考察这个企业在一个较长时期内的发展状况，对企业的发展水平做出评价，并据以对企业的经营效率评级情况从而对企业员工奖励报酬基数的级别系数进行调整。一个经营效率良好的企业，其对企业利益相关者的所有贡献都来自于企业的营业收入，所以要对企业的发展水平进行评价，我们只要考察企业一个较长时期内营业收入的环比增长情况就足够了。在企业绩酬模型体系中，我们取参照系及其中所有企业从最近一年开始向前连续三年的营业收入环比增长率以5：3：2的比例加权求得相应的加权环比增长率，然后以企业的加权环比增长率除以参照系的加权环比增长率作为企业的发展水平评价系数。企业发展水平评价系数与企业员工奖励报酬基数的级别系数相乘我们会得出一个换算企业员工奖励报酬基数级别系数。具体公式如下：倒推加权环比增长率＝ 企业发展水平评价系数＝ 换算员工奖励报酬基数级别系数＝员工奖励报酬基数级别系数×企业发展水平评价系数对换算员工奖励报酬基数级别系数，我们也要重新核定，对于核定的标准我们做出如下规定：①核定员工奖励报酬基数级别系数四舍五入，保留一位小数。②换算员工奖励报酬基数级别系数高于原级别系数1.0以上的最多在原级别系数的基础上加1.0级。③管理级别企业的员工奖励报酬基数级别系数最高到6.0。④换算员工奖励报酬基数级别系数为负数的核定为0。核定的员工奖励报酬基数级别系数就是我们最终要使用的级别系数。5、Z集团公司直管企业的奖励报酬核定⑴Z集团公司直管企业的发展水平评价情况如下表：Z集团公司直管企业发展评价情况表 2001年收入额 2002年收入额 2003年收入额 2004年收入额 (5:3:2)环比增长率% 发展水平评价系数 参照系（Z集团公司合计） 36998.00 35672.81 57841.00 85023.81 41.42 1.00 1 俄罗斯子公司 250.00 743.80 2342.00 5778.55 177.33 4.28 2 中国子公司 14796.00 15908.30 29199.00 39003.46 43.36 1.05 3 意大利子公司 6931.00 6472.59 5785.00 10022.30 32.11 0.78 4 巴西子公司 261.00 540.55 1058.00 6489.60 306.83 7.41 5 澳大利亚子公司 854.00 839.57 1995.00 2794.60 60.99 1.47 6 新加坡子公司 162.00 135.97 150.00 145.23 -1.71 -0.04 7 法国子公司 512.00 136.67 244.00 203.53 0.61 0.01 8 德国子公司 364.00 462.38 479.00 601.12 19.23 0.46 9 西班牙子公司 3661.00 1241.88 2125.00 2680.59 21.19 0.51 10 马来西亚子公司 367.00 240.29 213.00 267.66 2.52 0.06 11 美国子公司 8015.00 8174.06 13381.00 16403.79 30.80 0.74 12 南韩子公司 195.00 229.24 280.00 156.68 -11.87 -0.29 13 埃及子公司 123.00 146.70 219.00 154.26 3.86 0.09 14 英国子公司 502.00 394.55 365.00 316.85 -13.12 -0.32 15 日本子公司 5.00 6.26 6.00 5.59 0.38 0.01 ⑵Z集团公司直管企业的奖励报酬核定情况如下表：Z集团公司直管企业奖励报酬核定情况表序号 单位名称 企业定级 奖金基数 奖金级别系数 普通员工奖金 老总奖金标准奖励报酬基数 换算奖励报酬基数 核定奖励报酬基数 基数级别系数 发展水平评价系数 换算奖励基数级别系数 核定级别系数 系数 年实得奖金 系数 年实得奖金 参照系（Z集团公司合计） 管理 7800 3957 7800 6 1.00 6.00 6.0 1 46800 6 280800 1 俄罗斯子公司 优秀 7800 13038 7800 5 4.28 21.40 6.0 1 46800 5 234000 2 中国子公司 28135 7800 1.05 5.23 5.2 40819 204094 3 意大利子公司 良好 7800 2819 2819 4 0.78 3.10 3.1 1 8743 4 34971 4 巴西子公司 3957 3957 7.41 29.63 5.0 19787 79146 5 澳大利亚子公司 1618 1618 1.47 5.89 5.0 8092 32370 6 新加坡子公司 合格 7800 740 740 3 -0.04 -0.12 1 3 7 法国子公司 1282 1282 0.01 0.04 8 德国子公司 1640 1640 0.46 1.39 1.4 2284 6852 9 西班牙子公司 较低 7800 6348 6348 2 0.51 1.02 1.0 1 6495 2 12989 10 马来西亚子公司 1603 1603 0.06 0.12 0.1 195 390 11 美国子公司 3671 3671 0.74 1.49 1.5 5459 10919 12 南韩子公司 较差 7800 729 729 1 -0.29 -0.29 1 1 13 埃及子公司 -860 -860 0.09 0.09 14 英国子公司 -241 -241 -0.32 -0.32 15 日本子公司 -1143 -1143 0.01 0.01 表中有些单位因为发展水平低而降低了奖金级别系数，有的甚至降低到0，另一些单位则因为发展水平高而提高了奖金级别系数。五、企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验通过以上论证，我们已经建立起了一个完整的企业绩酬模型，内在相关、简单明确地确定了企业员工的劳动报酬，员工的劳动报酬确定以后，企业股东的利益也就随之确定了。1、企业绩酬模型的检验方法虽然我们在整个探讨过程中已经努力追求了客观、公平，但是，这样建立的企业绩酬模型究竟是否科学、有效、合理，它自身并无法为自身提供富有说服力的证明。要对企业绩酬模型进行检验，最明晰的做法莫过于选择一个参照系并在其中进行完整严格的试验。但这需要时间，并且需要得到参照系内所有企业的配合。考虑到股东利润和员工报酬的共相互动性，对企业绩酬模型的科学、有效、合理性的较为简单的检验，是通过企业人均内部贡献率。2、通过企业人均内部贡献率对企业绩酬模型的检验企业的内部贡献即股东利润和员工报酬是企业经营成果优先扣除了外部相关者的利益后的剩余。在企业内部贡献中，员工报酬是股东利润的敌对项，员工报酬多了，股东利润就少了，反之亦然。企业股东和企业员工同为企业内部利益相关者，只要企业经营成果有剩余，两者就应该利益均沾，合理分配，对任何一方的偏薄都是不公平而必须加以纠正的。企业人均内部贡献率是企业内部贡献的平均数，它反映的是企业员工对企业内部利益相关者所做贡献的人均量，而员工报酬是每个具体员工在企业内部贡献中应享有的利益，两者的对比可以为我们检验企业绩酬模型提供一种间接地思路。我们知道，在一个人员结构比较合理的企业里，从普通员工到企业老总的数量配置通常都会呈现出金字塔的特征。而从前述企业绩酬模型的建构过程中，我们可以发现，员工报酬从普通员工到企业老总的数量配置刚好呈现出倒金字塔的特征，也就是说，在一个企业里，人员多的岗位的人均劳动报酬绝对量会小，人员少的岗位的人均劳动报酬绝对量会大，那么，如果人员配置大体凑巧的话，也许二者的结合刚好形成互补。基于这样的巧合，我们可以进一步猜想，假如在我们的企业绩酬模型中，企业老总的劳动报酬及其附加费用如果大体同企业人均内部贡献率持平的话，企业将永远保证不会出现亏损，而如果企业的人员配置相当合理的话，也基本上能够保证企业内部贡献在股东和员工之间的分配保持在较为合理的水平上。对于这样的设想，我可以大体图示如下：企业员工总人数企业人均内部贡献率从这种假想检验方式我们也可以看出，企业绩酬模型的应用可能会受到企业管理结构的影响，具体说来，管理层次较少结构扁平化趋势比较明显的企业，运用企业绩酬模型确定员工报酬时，可能需要对普通员工的奖励报酬差别系数适当做相应调整，否则，员工报酬与股东利润之间的分配比例可能就会太过悬殊，以至于损害到员工的应得利益，从而对企业经营带来不利影响。企业人均内部贡献率的计算公式如下：企业人均内部贡献率＝ 3、对Z集团公司直管企业绩酬模型的检验通过企业人均内部贡献率对Z集团公司直管企业绩酬模型的检验结果如下表。Z集团公司直管企业绩酬模型检验表序号 单位名称 企业定级 普通员工年奖金 老总年奖金 各单位人均内部贡献率(元） 普通员工年报酬（元） 老总年报酬（元） 老总内部贡献余额 普通员工内部贡献余额 参照系（Z集团公司合计） O
管理 46800 280800 467228 62400 327600 120908 398588
1 俄罗斯子公司 A 优秀 46800 234000 371422 62400 265200 93742 302782 2 中国子公司 40819 204094 1001450 56419 243094 742757 938792 3 意大利子公司 B 良好 8743 34971 64344 24343 66171 -14307 33761 4 巴西子公司 19787 79146 467228 35387 110346 344401 425601 5 澳大利亚子公司 8092 32370 55655 23692 63570 -20395 25722 6 新加坡子公司 C 合格 20245 15600 23400 -12515 -1595 7 法国子公司 24900 15600 23400 -7860 3060 8 德国子公司 2284 6852 32806 17884 38052 -17725 8682 9 西班牙子公司 D 较低 6495 12989 166635 22095 44189 109966 138301 10 马来西亚子公司 195 390 30164 15795 31590 -13906 8129 11 美国子公司 5459 10919 107314 21059 49919 41795 80015 12 南韩子公司 E 较差 13933 15600 23400 -18827 -7907 13 埃及子公司 -39033 15600 23400 -71793 -60873 14 英国子公司 -13395 15600 31200 -57075 -35235 15 日本子公司 -20800 15600 23400 -53560 -42640
