爱华网本期出场人物：潍柴动力股份有限公司集团副总裁 战略发展与国际业务 钱诚博士本期主持人：汪 涛 近年来，我国汽车工业以“三大”为首的整车生产厂家不断加大自主研发力度；同时奇瑞、吉利、中华等一大批具有完全自主知识产权的汽车品牌已畅销国内外。然而，万丈高楼平地起。我国汽车工业要持续发展，真正走出一条自主创新之路，还必须高度重视汽车零部件的自主研发和自主创新。本刊上期海归沙龙与零部件企业相关人士探讨了中国零部件企业的机遇与挑战，本期海归沙龙，我们还将继续探讨中国本土的零部件企业如何应对机遇与挑战。无独有偶，上期两位嘉宾都提到了零部件企业的一个发展途径：资本收购。而本期即将出场的人物，就是一位企业资本运作的资深专家，我们将与其对这个发展方向做一个更深层次的探讨。aihuau.com资本运作成为大趋势主持人：有关专家指出，在全球化生产和采购的大背景下，世界汽车零部件工业的发展呈现以下趋势：在国际大型汽车集团兼并、联合重组、零部件系统分离等浪潮的推动下，世界汽车零部件企业的兼并、收购、联合步伐加快。生产汽车零部件的大公司、大集团及其以技术资产为纽带的零部件体系正在形成。对于这种趋势，您怎么看？钱诚：这里需要中国汽车零部件企业领袖密切关注的总体发展趋势有两个：一是随着全球化和中国汽车零部件行业规模的扩大和水平的提高，中国汽车零部件工业必然要与全球汽车供应链实现战略对接。二是在汽车工业内部纵向集成与横向集成，系统供应商与零件供应商的变化趋势。首先，就汽车供应链的战略对接问题来讲，全球采购对绝大多数中国供应商来说已经不是新概念了，主要汽车制造商如通用汽车十年前就把全球采购作为降低成本的主要策略开始推行了。值得注意的是头几年进展并没有像预期的那么快，但是随着供应商质量的提高这一过程会加速。汽车工业从本质上讲是全球化的产业，这是由其产品技术的通用性、生产与研发的投资规模和市场需求的互补性等所决定的。任何有竞争力的企业无论在过去是通过技术许可、合资合作还是自主研发都建立了一定的产品技术基础，在立足国内市场的同时一定要放眼世界，围绕国内、国际两个市场，通过兼并、重组，做强、做大，最终融入全球汽车供应商体系。这一过程大概需要十来年，最终成长为像博世、电装那样的全球供应商。其次，在纵向与横向集成方面，近年来商用车在向纵向集成的方向发展，主要原因是燃油经济性和排放法规的严格要求使系统匹配变得越来越重要。在系统供应商和零件供应商方面，整个行业还是在向系统供应商的方向发展。供应商提供问题的系统解决方案，与整车厂同步开发的能力越来越重要。因此整车厂发展纵向集成的趋势和系统供应商的发展趋势是行业内部促使收购与兼并的动力。所以，各零部件企业要密切关注与自己相关的零部件企业的发展。主持人：相对于中国本土的零部件企业来说，从资本构成上看，一共有三种，外资、合资以及内资，对于这三种不同类型的零部件企业，您认为其在中国的发展，各自有什么优势和劣势？这三种不同企业应对中国零部件市场发展的路径有何不同？钱诚：通常外资零部件企业的技术、规模、品牌与传统客户关系等优势是非常明显的。但很多本土企业由于成本优势明显，在某些技术领域也不差。在保有国内客户的同时，又积极开发国外市场，在行业内非常有竞争力。我们的火炬火花塞就是这样，目前已成为全国销量第一和第一品牌，未来几年很有希望成长为全球的主要生产商之一。博世虽然作为全球的火花塞领袖企业，在国内的合资企业由于成本高也无法与火炬竞争。我想这样的例子不胜枚举。事实上，只有像整车组装那样大的经济规模才能负担起外方管理团队的高工资，很多零部件企业的规模都无法长期维持。这就为本土汽车零部件企业留下了发展空间。至于合资企业的优势理论上是结合了内、外资企业的优势。但在实践中由于文化理念的不同、各方利益的不同，总是在成本增加的同时，也损失了管理效率。因而除非双方存在巨大的协同效应，或合作中一方可以获得明显的主导地位，在今天合资项目应当尽量避免。已经存在的合资企业中，若出现一方对另外一方的收购，或干脆分家的现象是很正常的，因为合资本来就是一种过渡状态。主持人：本刊认为，在世界零部件工业发展的总趋势下，中国汽车零部件产业的发展也呈现两大趋势：其一，有技术后援和市场影响力、有专业化和规模化优势的零部件企业将成为主角；其二，大中型零部件企业数量将减少。大公司下的分公司、子公司会增加；系统化研发、模块化供货的大公司以及专业化生产的中小公司会成为零部件的主流企业。对于这种看法，您有何见解？钱诚：看来似乎矛盾，这两种趋势确实是并存的。原因是零部件供应商要向系统供应商和零件供应商转化，要向一级供应商和二级供应商分化，在这一过程中行业的集中度也在不断提高。有技术开发能力、有规模的供应商将发展成系统供应商，成为主角。同时需要更多的零件供应商，即二级供应商为其提供零件。零部件企业不在大小，关键是竞争力。原来国有汽车集团里的零部件业务堆在一起，没有明确的目的和清晰的发展战略。只是当年整车合资时这些业务无路可去。这些所谓的大中型零部件企业，盈利能力较差，已经成为企业的包袱，必将会被分拆、重组甚至关闭。在这个过程中，结合前面提到的纵向集成的发展趋势，关键零部件业务也会被整合到大公司下成为核心业务，就是分公司和子公司的出现。机会在哪里？主持人：我们通过比较发现，现在发展比较好的本土零部件企业，一般是商用车的配套企业和供应商，而给乘用车做配套的一般都是合资或者外资零部件企业，出现这种局面，您认为主要的原因是什么？钱诚：实际上不仅是配套企业，整车企业也是一样。主要是由两方面的原因造成的：一是商用车和乘用车的客户需求不同，二是中国商用车和乘用车的工业基础不同。分析这些原因对于较深刻地理解过去十来年汽车工业的发展，预示未来的方向至关重要。首先，商用车是生产工具，尤其像我们企业集团所生产的重型卡车，在国外叫做“资本设备”（Capital Equipment），而轿车往往被划分为消费品。因此商用车产品性价比要高，购车成本是客户考虑的关键因素。卡车的超载使用和加速折旧也成为特定发展阶段的普遍现象。价格低和简单可靠是客户需求的核心价值，品牌不重要。而轿车就不同了，尤其在前几年消费者以企业、政府为主时，首先考虑的是品牌，其次舒适性，价格是比较次要的因素。现在已进入个人消费时代，什么人开什么车。在美国也是如此，你的车往往是你个性的延伸。不同的品牌有不同的内涵，厂家大量投资所塑造的汽车品牌形象也确实给客户带来了价值。这就是商用车和乘用车市场需求的不同。其次，我们来看看供应方面，应该说在外资商用车企业由于成本过高不能满足中国市场需求的时候，本土企业基本上满足了市场的需求。这首先应当归功于中国原有的汽车工业，如一汽、东风和重汽等。尤其在重型车发动机和变速器方面的潍柴动力和法士特，在20世纪80年代中期技术引进的基础上，通过消化吸收，不断地按市场要求改进和提高，赢得了客户地广泛接受。目前以品牌和服务牢牢地站稳了市场，也避免了外资企业大规模进入。乘用车就不同了，实际上中国轿车产业的发展被推迟了，是当年计划经济犯下的一个错误。当时认为轿车属于奢侈品，发展大众交通更适合中国的国情。可当GDP超过一定水平，中国的轿车市场就会像其他发达国家所经历过的一样开始启动，而且市场成长速度非常快。这样，国内缺乏轿车工业给外资的整车和零部件企业的进入提供了良机。当时为了避免国内企业一哄而上搞轿车，采用了许可证制度。为了让外资带动本土企业，还有50%对50%的合资要求等产业政策。总之，轿车及零部件企业外资领先是有着历史背景的，我认为也是阶段性的。后来有外资商用车企业盲目地抄袭轿车的合资模式，失败的教训也很惨痛。主持人：根据国际公认的测算数值，整车行业每生产1美元的产值，就会带动零部件行业0.4美元的产值。由此可见，中国的零部件市场蛋糕是相当大的，但是要分享这个蛋糕，企业也要有相当的实力，有一种观点认为，现在美国等国家的汽车工业正在走下坡路，包括给其配套的一些零部件企业，这给了中国一些企业一个机会，零部件企业能否进行一个类似于联想并购IBM个人电脑业务的并购？从而增强自己的竞争力和整体实力。钱诚：在北美整车厂的零部件采购额能占其生产成本的60％～70％以上，零部件企业的生产附加值也往往高于整车。毫无疑问零部件企业在汽车工业中的地位、和经济上的份量都是十分重要的。在过去几年中国汽车零部件工业快速发展的同时，美国的汽车零部件作为制造业的一部分，随美国产业的升级正在向新兴市场转移。没有能力实现这一战略转移的企业由于成本的压力做不下去了，就给我们的企业留下了收购、兼并的机会。这一类并购很多企业都已经开始做了。最近许多投资银行也看到了这一趋势，在积极地向中国企业介绍收购目标。但从收购案例的数量来看，远远不及日美、欧美间的汽车零部件业的并购，与中国的零部件企业的规模也极不相称。因而提高本土汽车零部件企业的国际化程度，加大国际并购的力度是未来各企业不可忽视的发展方向。主持人：整车开发和零部件的发展是相辅相成的，如通用、福特有德尔福及伟世通，丰田有电装等等，您认为在目前中国这种市场状况下，中国的整车企业和零部件企业能否走出一条有别于欧美及日本的合作模式？比如资本上的。钱诚：北美、欧洲和日本整车厂与零部件供应商的关系都是不同的模式，资本结构也不相同，这都是由特定的历史环境造成的。总的来说欧洲整车厂纵向集成度较高，零部件企业传统上是私有企业居多，被家族所控制，如博世。零部件企业和整车厂在过去的发展中互相依存、关系悠久，外来的供应商则很难切入。零部件企业在产品开发上往往着眼于未来，考虑得比较长远。因为没有资本市场的压力，和相对封闭的市场，这些企业的效率也就比较低。日系供应商往往是由整车厂参股的，或与整车厂和整个集团互相持股的由财团控制的体系。与整车厂有着稳定的关系，局部与整体的利益能不断协调，其运营效率也得到了股东的监控。有效的供应商体系是保持目前日系整车企业如丰田、本田等全球竞争力的关键因素。德尔福和伟世通分别是从通用和福特剥离出来的零部件业务，并且是独立的上市公司。两个公司都有自己的强项，如德尔福的汽车电子和伟世通的环境控制。但是作为大的供应商整体竞争力并不强，业务也都分别集中于通用和福特两个客户，原因就是他们并不是靠一步一步在竞争中发展起来的。因此，目前迫于资本市场的压力，还需要做进一步的分拆和重组。未来中国的整车和零部件企业是个什么关系，选择哪种模式？这个问题由于内、外企业并存，欧美、日韩系的参与可能变得比较复杂。但总的来说中国的汽车工业会向着较高的纵向集成度的方向发展，这是因为一个不断成长的市场所决定的。主持人：有一种看法是，中国现在任何行业想进行融资，都不会存在太大的问题，但是融资后的资本运作就不是很多企业所擅长的了，包括零部件企业。请您谈谈如何在零部件行业进行资本运作？
钱诚：我经常提起的例子就是世界上最成功的公司都是工程师领导的。从通用汽车的斯隆到通用电器的韦尔奇都是做产品技术出身的。斯隆领导了通用汽车的整合，发展了现代大型企业集团的管理方法与理论，如分散运营、统一协调、各负其责等，使通用汽车领先于全球汽车业达半个多世纪之久。韦尔奇的数一、数二理论是大胆地对通用电器的业务进行分拆、重组和收购兼并，促使通用电器从制造业向服务业，从本土公司向全球化转移。通常正确的答案也是最简单的答案。在此我不是说我们不需要金融、财务专家的帮助，相反现代企业资本运营的复杂程度是必须由有经验的专业人员来操作的。我想说明的是成功的资本运营一定是来自于对行业本身的深刻理解和企业自身发展的需求。而在汽车零部件行业这往往是由产品技术的发展变化引起的，一切还是要从产品和技术入手。主持人：最后，请您结合潍柴的实际，谈谈整个潍柴包括原来湘火炬旗下的零部件配套企业在眼下发展得比较迅猛的根本原因是什么？钱诚：潍柴动力集团，以及过去的湘火炬汽车的惊人发展预示着中国汽车工业进入全球汽车行业的巨大潜力。原来的湘火炬从1997年的1.2亿元销售额增长到了2003年的103亿元，业务结构也从火花塞等简单零件扩展到了商用卡车。在这期间虽然由于高速发展产生了一些问题，但是作为一家上市公司，还是保持了骄人的业绩和良好的成长态势。湘火炬的成功体现了原管理团队卓越的战略规划和把握产业整合时机的能力。潍柴动力对湘火炬的收购及吸收合并进一步完善和加强了产业基础。目前整个集团拥有了整车、动力总成和零部件三大业务板块。吸收合并后的协同效应使业务成倍地增长，今年上半年实现销售收入153亿元，净利润近10亿元，每股收益居整个行业首位，股价稳步上升，为股东创造了巨大的价值。究其根本原因是通过资本运营成功地实现了产业的资源配置，获得了巨大的协同效应。钱诚 博士1987年西北工业大学飞机系硕士毕业后，进入中国民航总局任飞机性能工程师。在波音公司的帮助下，从事飞机运营成本分析和机队规划工作，即民航业最早的航空公司投资可行性研究。1991年赴美，1995年在肯塔基大学获机械工程博士学位，研究方向为发动机燃烧学。毕业后参加了丰田汽车（北美制造）公司的精艺生产项目，负责培训北美供应商丰田生产系统。1997年后就职于卡特彼勒公司任高级项目工程师；在里卡多北美公司任发动机项目经理；福特汽车公司底盘部任高级产品设计师，通用汽车公司卡车部和设计中心任高级工程师，并在密歇根州立大学EMBA项目学习。2003年回国后，曾任湘火炬汽车公司副总裁，负责国际合作。现任潍柴动力集团副总裁，负责国际业务与战略发展工作。
