爱华网文/ 陈海生丰田在美国遭遇的任何难题都将是最为棘手和首要的挑战10 月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕， 丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日。50年前，丰田也许还没有想到，今天，在北美市场取得的巨大成功已经让丰田成为同行们竞相模仿和研究的对象了。aihuau.com丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时。当时的 GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释。丰田将标有“日本制造”的 Toyopet皇冠轿车出口到美国时，曾担心这款在国内畅销的车名让美国人听着别扭。事实也如丰田担心的一样，其一进入美国市场就碰了钉子——到 1958年底，该公司才售出 287辆Toyopet 和1 辆陆地巡洋舰。惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7 年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965 年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度。1968 年，丰田基于Corona推出卡罗拉，该车一直热卖至今。当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌。直到 1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌。1987年，丰田在加州弗里蒙特与通用汽车的合资工厂——新联合汽车制造公司 （简称 NUMMI）生产出了第一辆丰田品牌车卡罗拉FX15。1989 年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相。此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。世纪之交，丰田将其混合动力车——普锐斯引入美国市场。2003年，丰田新的突破性混合技术“油电复合动力系统”被运用到全新的2004款普锐斯。丰田的第三品牌——赛恩（ Scion）在2003 年创立，根据以年轻人为主导的创新型营销计划，主打三款价格适中、功能丰富的车型。该品牌成功地把握住了美国的“Y”一代。时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2007 年10 月份数据）。丰田凯美瑞今年前10个月在美国销量为354,478 辆，在过去 10年中有9年保持最畅销乘用车头衔。丰田在北美的工厂已达10座，2010 年还将在密西西比州建设第11 座工厂。到目前为止，丰田在美国有1215家丰田品牌的销售商，215家雷克萨斯销售商，去年销量达280万辆。丰田靠什么赢得美国市场
丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝。丰田在美国成功移植了其在国内大为奏效的精益思想。精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设。虽然在进入北美之前就已经发展了，但是被世人了解还是它在美国的成功运用。在移植之前，丰田从内到外对其生产和管理方式进行了文化融合——美国人John Shook（丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管）在日本丰田工作数年后被派回美国，促进了丰田生产方式在美国工厂的推行；从外部来讲，1990年由金沃丰博士（Dr. James Womack）等人所著的《改变世界的机器》一书震惊世界，从而引发了各市场、各行业对丰田精益思想的研习和推广。 精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。丰田的巨大成功可以证明精益思想是目前最有效的生产和管理方法。然而这些广为人知的“秘诀”却并非所有学习者都真正受益。举个例子，丰田的品质圈活动 (QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法，这似乎与充分尊重人权、崇尚自我的美国不大相符。“福特当时欲在新厂推行精益思想，成立了‘改善组’，但最终却只停留在了口头层面上，流于形式。”曾在丰田美国工作过8年、现精益企业中国（LEC） 的首席咨询顾问郦宏介绍说。丰田创造了精益思想，并拿出来与世界共享。不过，丰田在美国和日本的工厂迎接上万家企业去拜访取经，但别人却始终很难学到其精髓。“丰田房子”理论曾任职于美国通用汽车公司及德尔福公司、现任精益企业（中国）管理咨询公司总裁的赵克强博士将精益思想的精髓归结为“丰田房子”——“房子”下面有“地基”，“地基”里面包括尊重员工、团体精神、标准化工序，持续改进；房子由两根大“柱子”支撑，一根叫“及时供货”，另一根柱子是“自 化”；“屋顶”就是怎么用最好的质量、最具竞争性的成本满足客户。 “加了人字旁的“ ”就是人要和机器相互配合来做事”，赵克强强调，“丰田这个房子怎样来保护它的员工，同时员工要怎样帮丰田把这个屋子经营好——这是丰田‘房子’的精神所在。”丰田注重人的因素的成果十分显著。据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零。丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面。丰田对员工进行持续的培训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识，"丰田之所以不怕被别人学，是因为精益思想的执行者——丰田强大的中层领导者们形成并成熟，不断发现并解决问题，而这支庞大的队伍是任何竞争对手都无法挖走的。"郦宏表示。同样，“丰田房子”理论应用到供应商体系也十分奏效。在通用、福特等几乎所有汽车零部件商都禁不住价格诱惑选择新的廉价零部件供应商时，丰田仍然不为所动，保持对自己供应商的忠实并不断引导后者进行持续提升；而供应商的回报则是在提高品质的同时，保证了供货的及时有效，并能以较短的周期开发出丰田需要的新产品。所有这些，奠定了丰田今日的成功。丰田面临的挑战 今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场，因此丰田在美国遭遇的任何难题都将是最为棘手和首要的挑战。今年以来，丰田在美国的负面新闻颇多；更为不幸的是，这些负面新闻也会像“丰田精益思想”一样被放大，同样引来业界更多关注：是丰田本身有问题还是其倡导的精益思想有漏洞？表面上，丰田在美国深受“大企业病”困扰，然而在这些表层桎梏的根本原因却在于丰田在美国发展过快，难以突破“内功不足”的瓶颈。对比到明年满“一百岁”的通用，丰田在美国的经营史不过 50年（含 20年的生产史）。如果说一个公司的企业文化是决定制度、技术和工具（如丰田生产方式 TPS）的最终力量，那么丰田用了20 年就培养出一批坚实的中、基层员工，他们被灌输并贯彻了来自异域的丰田文化。丰田的生产经营规模不断扩大，而这批刚刚成熟的员工却数量有限，丰田不得不加快培养速度。美国的新丰田人所组成的团队质量下滑，导致丰田在执行堪称完美的丰田生产方式时不力，出现本应零缺陷的零部件供应商和本应零库存的经销商未能实现理想目标。为应对一系列已经暴露或潜在的危机，2006年7月份，丰田美国管理团队启动了一项名为“EM2”的行动：由新晋升为丰田汽车美国销售公司（ TMS）总裁的詹姆斯·兰茨 (James Lentz)负责，从公司在美国分支机构的各个部门中挑选出了50位经理人。这些EM2专家目前都肩负有一些任务，包括检查预算、查看人员配备情况以及寻找新的增长点。此外，丰田汽车公司北美地区所有3万名工人必须到中心接受培训或通过受训员工对其进行指导。由于竞争对手与丰田的巨大差距，丰田目前还有时间去调整好自己的步伐。但是，丰田领导人能否抵制住销量和利润的诱惑，而沉下心来放慢前进步伐解决因快速扩张导致的“丰田生产方式”出现的漏洞？50年之后的丰田是否还能如此辉煌，谁也不能保证。毕竟，前车之鉴不过才是十几年前的事情：上世纪90年代末，福特的发展势头直逼通用汽车并赚取了巨额利润，但如今，它已深陷泥潭正苦苦挣扎。 （盖世汽车网供本刊专稿）
