爱华网□ 轶 名娃哈哈的宗庆后现在成了一个“受害者”，近日他在媒体上频频爆料，声称十一年前落入了法国达能的圈套，并呼吁抵制外资的“恶意并购”。作为娃哈哈十多年的观察者，这里针对其主要论据说一点情况。娃哈哈合资并非缺钱。1993年前后，宗庆后从保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境，他先后开发的产品无一成功。更严重的是，他投资娃哈哈美食城，期望以此上市却不果，公司一度陷入了经营上的绝地。公司发年终奖已无现金可发，便给各部门经理发饮料相抵，宗的办公室窗外是一座立交桥，有员工就在立交桥上摆摊叫卖娃哈哈饮料，令宗无比尴尬。便是在这时，达能前来洽谈合资，也才有了后来的“奇迹”。达能并非一点技术都没有。饮料是一个带有很强流行特征的概念性行业，其所谓技术含量的界定非常困难。宗庆后曾经说过一件事，某年，他想投资搞一个饮料研究中心，达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心，他回来后说，原本对达能的专业能力很怀疑，这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研究中心后来就一直没有建起来。宗庆后是营销上的奇才，其主要的“武器”一是创建了联销体模式，二是始终坚持跟随者战略，所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都是“跟进式的成功”。
达能与娃哈哈的关系从一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是，达能入主娃哈哈，居然没有作过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年，娃哈哈已是盛名在外，尽管内部资金紧张，在外面宗庆后依然表现得非常强势，有一次在香港谈判，一言不合，宗就飞回杭州，宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资成功，步步退让，由此埋下不谐前提。合资十一年来，达能始终没能向娃哈哈派进一个人。由于娃哈哈效益很好，达能当年投资成为一笔非常合算的生意，所以双方心态非常微妙。达能在经营上表现得颇为无能。跟宗庆后的善战相比，达能在中国市场上是一个成功的投资者，却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年，做酸奶、做饼干、做啤酒，没有一个成功的。达能在中国最终成为了一个行业的整合者，它先是进入娃哈哈、乐百氏，将中国最大的两家饮料公司收入旗下，继而染指光明、汇源、蒙牛等等，其战略企图非常清晰。2001年，达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层——在另外意义上，也可以理解为何伯权团队套现撤出。据了解，何团队走时套现20多亿元，是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。从上述情况分析，宗庆后对达能之不满可以想见，在他看来，达能当年是捡了个大便宜。然而，自始至终，达能并无大错。 我作此文，颇为犹豫。我跟踪娃哈哈十多年，此文一出，十多年交情付之一炬。但是，事实就是事实，这把火再烧下去，对中国商业的健康成长实在不利，也被国际舆论“看笑话”。冒险而作，文责自负。
