爱华网—记重庆银行党委书记、董事长张复□黄宁张复，男，汉族，江苏常熟人。现任重庆银行党委书记、董事长。历任重庆利华橡胶厂党委书记、厂长；重庆市轻工局局长、党委书记；重庆市经委党组书记、主任；重庆市政府市长助理；市经委主任；重庆市委副秘书长(正厅局级)； 重庆市委企业工委常务副书记(正厅局级)；重庆市国资委主任；重庆市国资委党委常务副书记。在任职重庆银行党委书记、董事长之前，张复曾先后在市企业工委、市国资委工作。在企业工委主持常务工作期间，他率先在全国中心城市中建立了对各行业市属国有企业统一管理的新模式。其后，又组织实施了重庆市国有资产监督管理委员会的组建运行工作，同时改造组建了城投、水务、地产等8家投资集团，有效提升了国企经济运行质量，促进了重庆国有重点企业的良好发展，在创新重庆市投融资、深化重庆市国有资产管理体制改革等方面作出了重要贡献，得到国务院国资委和市委、市政府领导的高度评价。对张复而言，这似乎就是人生的高峰了。但是，新的挑战却悄然来到了他的面前。2004年6月，为使深陷于不良资产泥沼的重庆银行摆脱积重难返的困境，市委、市政府经过深思熟虑，决定派出毕业名门、于经济战线已经摸爬滚打几十年、具有丰富经济管理工作经验的张复同志到重庆银行担任党委书记、董事长。此时的重庆银行，虽然自身也在不断努力，千方百计想要摆脱困境，但因历史遗留问题太多，靠自己的力量已难以实现凤凰涅槃的梦想——2004年6月，在宁夏银川召开的全国城市商业银行监管工作会上，重庆银行因为资产质量太过糟糕而被中国银监会毫不客气地亮出了黄牌。疾病缠身的重庆银行向何处去？重庆银行人忧心如焚，却束手无策。怎么办？时任重庆市常务副市长的黄奇帆高瞻远瞩，深思熟虑之后，代表重庆市政府为重庆银行指出了一条坎坷的光明大道，这就是后来闻名全国的“龙虾三吃”战略，即资产重组、增资扩股，债务重组、核销坏账，引入战略投资者、整合上市的三步走战略，这个重大战略一经推出，重庆银行立刻看到了重生的希望。但是，这个战略的实践者和推行者会是谁呢？谁会有这样的雄心壮志，以开疆拓土的气魄，以披荆斩棘的勇气，到重庆银行走马上任呢？遍寻重庆，沙场点兵，重庆市政府选定了一个人，他就是——张复。aihuau.com张复，此时已身居市国资委主任要职。在这个时候到重庆银行任职，无疑是人生中最大的挑战。退，一马平川，再平稳过渡几年，即可安享前几十年的辛劳所换来的清闲舒适的生活；进，则可能是荆棘遍布，充满太多未知和变数，或辉煌，或失败的一次尝试。没有犹豫，没有彷徨，张复做出了自己人生中最难以决断但又最坚决的一个决定：到重庆银行去！ 2004年7月，张复履新，成为了重庆银行的党委书记、董事长。他的到来，使重庆银行员工精神为之一振。在他所带领的重庆银行领导班子坚定不移地大力推行下，黄奇帆常务副市长代表市政府为重庆银行量身定做的著名的“龙虾三吃”的战略得到了加速实施，短短三年多的时间，重庆银行最终走出了泥沼，实现了破茧成蝶的华丽蜕变。一方面，重庆银行经营业绩节节攀高。2006年末，其经营利润已突破5亿元，至2007年9月末，重庆银行总资产达431.4亿元，各项存款余额355.9亿元，贷款余额达到了229.3亿元，经营利润达到7.66亿元，不良资产率仅为0.82%，资本充足率达到12.18％。在国际著名的英国《银行家》杂志的全球银行排名表中，重庆银行2004年即已跻身全球银行业1000强，在该杂志2007年第7期公布的排名表中，重庆银行总资产排名已上升至826位，一级资本排名上升至867名。另一方面，由于业绩的迅速提升，重庆银行由一个“烫手山芋”成了资方眼中的“香饽饽”，资方纷至沓来。在对数家银行的比较选择后，重庆银行最终携手香港大新银行，实现了引资，并将由“引资”实现“引智”、“引制”，成为一家“资本充足、营运高效、内控严密、质量效益良好”的合作银行。日前，中国银监会已批准重庆银行由原来的“重庆市商业银行”更名为“重庆银行”，重庆银行摆脱了名称上浓郁的地域限制色彩，为重庆银行立足重庆，冲出西南，成为全国性银行开辟了道路。目前，继引资、更名成功后，重庆银行A股上市工作正在积极推进。短短三年时间，重庆银行实现了跨越式发展，成为了全国城市商业银行一颗闪亮的新星。那么，在市政府“点石成金”的魔法指导下，张复的妙招又在哪里呢？一、牵住企业发展的牛鼻子从企业基层历经磨炼成长起来的张复，深知完善的公司治理结构对于提升内部管理水平、保障企业长远发展具有十分重要的意义。上任伊始，张复就将完善公司治理结构作为推动企业发展的突破口，大力加强“三会一层”的制度建设，健全了一级法人体制。按照《公司法》和《股份制商业银行公司治理指引》的要求，对重庆银行的《章程》进行修订，进一步明确股东大会、董事会、监事会、高级管理层“三会一层”的职责权限和义务。在依法使广大股东享有充分权利的同时，也增加了股东在股权质押等方面应遵守的义务；为有效发挥董事会的决策作用，又进一步健全了董事会下设的战略发展委员会、关联交易控制委员会、风险管理委员会、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬提名委员会，制定了各委员会工作条例，各委员会定期或不定期地召开会议，较好地履行了职责；增强了监事会的监督职权，监事会设置了办公室和审计委员会，为监事会独立有效地履行监督职能提供了保证；高级管理层认真贯彻执行董事会的各项决议，进一步增强了依法合规经营的意识，形成了定期或不定期向董事会的报告制度，主动积极地接受监事会监督。通过规范的公司治理建设，重庆银行“三会一层”的运作框架得到不断地完善，决策、执行、监督各司其职，有力的推动了全行经营管理水平的提高。二、打扫干净房子再请客“龙虾三吃”战略的第二阶段是剥离不良资产，这是整个战略中最为关键又最为复杂的一场战役。在张复的带领下，重庆银行的经营班子成功运作了两次不良资产剥离，还开创了国内商业银行股东减持股本核销不良的先例。通过上述工作，重庆银行累计剥离不良资产25.5亿元，缩股核呆4亿元，使不良资产率和资本充足率得到相应优化。有目共睹的成绩背后是一位老共产党员高度的事业责任心和日夜辛劳的身影。为了使重庆银行的不良资产剥离工作既能获得地方政府和股东单位的大力支持，又能符合监管规定，在学习借鉴兄弟银行经验基础上，张复带领班子成员逐一走访相关职能部门和股东单位征询意见，精心谋划剥离重组方案，经常因为某个股东或职能部门提出的不同意见、解决某个具体问题加班加点，特别是关系到重组方案核心内容的谈判，都是由张复亲自主持。整个重组方案经过数十次反复磋商，最终获得了重组各方的一致认可，并在张复的直接指挥下得以付诸实施。
“不能把包袱都丢给政府”，是张复处置不良资产的重要思路。在重庆银行不良资产处置过程中，张复始终要求全行自觉根除“等靠要”的思想，积极实施不良清收和转化，最大程度地降低资产损失。为此，全行成立了38个重点不良清降项目组，精心制定并实施清降方案，落实责任人，落实工作推进的时间进度要求，时时督办检查，纳入考核，有力地推动了不良资产的清收化解工作。对还款意愿不强的企业，张复还亲自约见企业法人，晓之以法理，督促其采取具体措施还款；还建立了到期贷款提前预警制度……一分耕耘一分收获，在张复的有力领导和感召下，重庆银行的不良清收工作也结出了丰硕成果。2004年至2007年，累计清收转化不良贷款13.4亿元，用经营利润核呆5.5亿元。这样的成绩不仅极大地鼓舞了全行员工的工作热情，大大增强了股东对重庆银行未来发展的信心，也对引进战略投资者的工作产生了十分积极的影响。多家外资先后来到重庆银行，表达了强烈的合作意愿，在经过慎重选择后，2006年底，重庆银行的引资工作花落香港大新银行，重庆银行成功联姻大新银行，成为了一家合作银行。三、努力践行科学发展观丰富的经济管理经验，以及中国改革开放亲历者的角色，无疑使张复对科学发展观的内涵具有更为独特的感悟和更加深刻的认识。他在工作中反复强调：“持续的经营效益是企业的最终追求，是检验企业经营管理水平高低、发展好坏的根本标准；资产质量是实现效益的前提，只有保证资产质量，才能实现良好的经营效益；规模是实现效益的手段，只有在不断壮大业务规模的基础上才能产生规模效应，实现更好的经营效益。”深邃的思考和务实的作风，使张复对重庆银行的发展成竹在胸，信心十足。他要求大家正确理解和全面把握国家的经济金融政策，坚持并深化“地方的银行、中小企业的银行、市民的银行”的市场定位，将化解结构矛盾作为当前经营工作的主线，采取有增有减、有进有退、有保有压的信贷工作方针，严格控制关联交易、大额贷款和中长期贷款，把结构指标纳入年度经营绩效考核，大力强化资本约束，有效化解潜在风险。同时，围绕增强核心竞争力，张复在重庆银行持续推进改革创新。在内部管理上着手构建以效益为中心、资产质量为基础的绩效管理和考核体系，坚持稳健经营原则，鼓励先进支行率先发展；鼓励发展资本节约型业务，加快中间业务和低资本占用业务的发展速度。稳妥推进组织结构和流程再造，积极应用科技手段提高管理效率；在市场拓展上实施了重点园区和行业发展战略、区县发展战略，积极开展产品和业务创新，培育客户经理队伍，使重庆银行的竞争能力迈上了一个新的台阶。四、不断完善激励约束机制作为重庆银行的领军人物，张复十分重视激励约束机制的构建，根据不同管理层级的特点，分别建立了与之相适应的绩效考核制度。首先，对高级管理层的工作加强了考核管理，以覆盖主要经营管理领域的指标考核高管层的工作，引导和督促其按照董事会制定的目标开展各项工作。同时，依据权责对等、奖罚并重的原则，在高管层推行年薪制，使高管层的工作业绩能够得到充分体现。其次，进一步完善了对总行各部门的考核，在科学定编、定员、定责的基础上，根据各部门所承担的不同职责，区别营销部门、管理部门、综合管理和后勤保障部门，核定不同的奖励系数，加大对经营部门的分配倾斜。再次，提出了“服务社区、依托客户、特色立行、合规经营”的支行发展定位，调整了对支行绩效考核的方式，通过提取模拟拨备和加大利润考核权重，促使支行的工作重心从单纯追求规模向质量、规模和效益并重的方向转变，目前，由张复主导的RAROC项目即多维度绩效报告系统已经上线运行，重庆银行的精细化管理水平得到了有力提升；同时，为了解决各个支行发展水平存在较大差异的问题，进一步优化了推行多年的等级行评定制度，鼓励先进支行做优做强、做出特色，鞭策落后支行加快发展。激励约束机制的不断完善，有力地激发了广大干部员工的工作热情。在2007年，重庆银行发展势头越来越猛，发展质量也越来越好，主要经营指标已经牢牢站立在了“好银行”的标准之上。五、大力培育企业文化如果说，一个没有优秀文化的民族，不能自强于世界民族之林；那么一个没有优秀文化的企业，也很难自强于市场竞争之中。企业文化在本质上是企业家文化，志存高远的张复甫一上任，就大力倡导以“诚信、敬业、创新、清廉”为核心的企业文化，对支行和部室分别提出了全面创建“五好”的要求，树立了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，提出了“支持地方发展，服务中小企业和市民”的市场定位，“人才兴行、管理立行、科技强行”的经营战略，“依法、稳健、文明、可持续发展”的经营方针，指出了“扬长避短、审慎稳健、科学发展，成为西部城市商业银行的排头兵”的奋斗目标。同时，为厘清经营管理上存在的认识误区，张复提出了“以效益回馈股东，以安全回馈客户，以奉献回馈社会”、“规模服从效益，效益服从资产安全，效益、质量和规模协调发展”、“资产质量是生存发展的基础，必须树立风险观念，资本约束观念和成本效益观念”、“做精做优支行，做强做大商行”等具有丰富内涵的指导思想，为全行的业务转型和改革创新创造了良好的文化氛围，有力地促进了重庆银行的健康发展。企业家是企业的灵魂，决定着企业的发展方向。今天，负重前行的张复，使重庆银行卸下了沉重的历史包袱，重新焕发出勃勃生机；明天，志在千里的张复，将带领重庆银行朝着西部城市商业银行排头兵的目标奋勇前进。
