爱华网我们经常看到这种现象：企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都非常忙，大家忙得团团转。造成这种现象的原因有可能是流程的问题，也有可能是责任划分不清的问题。总之大家都在忙着开会，但开会的目的却不明确，来的人也不清楚自己和这个会议到底有什么关系。在这里要和大家谈的不是一个具体的会议应该如何开，怎样才能开得好的问题，而是要谈一谈怎样通过一种会议体系，推动整个企业管理的提升、管理模式的改变。通过这个模型（如图1所示）我们可以看出，会议是整个战略执行保障体系中一个非常重要的环节。时间是管理者最为稀缺的资源彼得8226;德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。也就是说没有钱物、没有人力这些问题都好解决，但是时间对于企业的高层来说是非常宝贵的。所以我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天16个小时都在工作，感觉时间过得非常得快。但是他们却没有考虑过自己这16小时的效率怎样，必须要用16个小时才能完成吗？ aihuau.com前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够的，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人－－第一把手精力的资源。”那么高层的时间都花在什么上了呢？我们曾经分析过一个全球集团企业高层的时间使用分布情况（如图2所示），总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为115个工作日。当然我们不是说会议占去这么多时间有问题，会议是高层决策的主要方式，会议本身是高层推动决策、 解决问题的一种非常重要的手段和工具。但是上面我们说到的这个高层的时间整体分配上有不尽合理的地方，完全是“会议解决问题，签字推动决策”，把大量的时间都用在具体的项目上，而关于企业未来发展的战略计划考虑得非常少。高层的时间分配会给中层的时间分配带来很大的影响。曾经与我们有过合作的一家企业的老总只要想起来一个事情就把大家叫过来开个会，造成各个部门的负责人都不敢去出差，因为他们不知道老总什么时候又要开会。根据这个情况我们就把这个老总开会的时间作了一下调整：周一开例会；周四、五各个部门汇报工作；其他时间就尽量不去打扰下面人的正常工作。这样调整之后中层就有整块的可支配时间，工作效率得到很大的提升。另外还有一种影响中层时间的会议，就是跨部门的会议。来参加会议的人并不知道自己来参加这个会议的目的；究竟是列席、还是来决策，或是来提供参考意见的，都不明确。总结下来，在一般企业的会议中经常发现以下问题： ＊有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案＊参与者自身的问题。 “一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少，缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消＊经常召开“十万火急”的临时会议＊经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论＊有些议题，参加人不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见＊有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策以上我们谈到一些企业会议中存在的问题，那么下面我们来看看一些标杆性的企业的会议是如何推进的。标杆企业会议体系分析我们经常会想，管理着一个国家的领导人或像杰克8226;韦尔奇这样的管着上万亿（上万亿人或是资金还是什么？）的企业的领导者，他们每天在干什么？他们是怎样领导着一个国家或是企业的？其实，他们管的内容也未必要比下面的人管得多，核心也是开会。首先我们来看看GE的会议（如图3所示），GE的会议由四个大的核心来构成，也叫四大筛审。每年的11、12月份制定第二年的经营计划，为了制定第二年的经营计划，在6、7月份的时候开展之前战略的回顾，以及制定未来3年的战略规划，所以战略规划的会议是很重要的。制定这个战略规划会议之前首先要把人员确定下来，到底谁是跟着我来做今后的事情的。所以，每年的4、5月份都在调整onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。但为了调整人力资源有依据，所以每年3、4月份的时候都在做整个企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的考核以及诚信的检查。与此相对应的，每年每个季度都要开一个执行委员会的会议。来做什么呢？这是一个总裁级别的会议，对下属的各个SBU（战略业务单元）执行情况进行回顾以及对下一个季度工作进行展望。同时1月份要召开一个运营经理会议，这个会议是一个很大的会议，凡是具有管理者的角色的人都来参加这个会议，这个会议的核心是通过它来传达公司未来战略规划的精神、共享各个方面的运营经验。所以，我们说GE这个拥有亿万（什么？）企业的管理者杰克8226;韦尔奇每年就是在推动整个会议体系的进行，中间穿插着一些业务单元的汇报。这和柳传志所说的搭班子、定战略、带队伍是相似的，先要有人，然后是定战略，最后执行。由此可见，会议管理是企业运作核心思想的体现之一。我们再来看一个服装企业的会议。服装企业有一个共同特点，就是整个运作是随着季节而变化的。比如马上要到秋季了，在4、5月份的时候就要准备秋季的产品上市，各个环节怎么运作，整个会议就是以季节为主线进行，核心就是图4中的四个订购会，所有的运作都是以订购会为核心，然后去安排产品研发、配送、销售等各个环节的工作。我们曾经问过该公司的CEO张先生，“您知道公司一年要开多少个会吗？”。他说：“几百个吧”，后来又觉得不对，又说: “我平均每天还要开3个会呢，那么应该有上千个吧。”后来我们做过统计，像他们这样拥有三、四十个亿左右资产的企业，一年要开4000多个会议 。其实，计算一个企业每年要开多少个会，有一个很简单的计算方法。假如一个企业有25个会议室，按平均每天每个会议室开3个会计算，那么就乘以3，在乘以一年200天的话，这样计算下来这个企业一年就要开15000个会议。其实，很多企业每年都会有成千上万个会议在企业中运行，也可以说会议体现了整个企业运营的节奏和节拍。我们再来看一个项目型的企业，项目型企业的核心就是对项目节点的控制。如图5所示，这个企业的会议按照项目划分16个节点，要把这16个节点定义清楚，哪个是项目组里面开会就可以解决的，哪个节点需要项目组向上一级的管理部门汇报，哪个节点是需要有区域老总参加的会议。所以，这家企业整个运营的节奏就是通过这16个节点来控制项目的管理。再来看一下宝洁。在中国，宝洁新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%～30%左右，有5个新产品上市能够有1个产品盈利就不错了，那么宝洁是怎么做到这么高的新产品上市的成功率的呢？其实道理也非常简单，首先定一个上市的时间，然后倒排工期（图5中上面的箭头表示的部分）。也就是说整个的产品研发、生产、市场宣传、销售各个环节都是围绕上市时间来展开的。但是，高层通过什么来控制整个过程的各个环节呢？通过会议就可以解决。如图6所示，图中有3种会议：▲表示的：项目组来开的会议，相对较多。每个月项目组都要开一个对各个方面进度进行监控的会议。●表示的：产品线来开的会议。每两个月左右就要开一个对产品线下面各个产品的进度进行监控的会议。表示的：产品节奏委员会开的会议。这个会议很少，在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。由此可见，宝洁公司整个业务运作的体系是在图6中上半部分，而业务运作中的控制是在图6中下半部分，通过会议的节奏、议题、参加人决定企业在业务环节中该控制什么点。会议体系——是什么，为什么通过对标杆性企业会议体系的分析，我们说会议体系是什么呢？我们为什么要去给企业做这种会议体系的梳理和改进呢？★ 会议体系是在讲企业如何开会，但又不仅仅是企业如何开会；★ 会议体系综合体现了企业的运作方式和管理风格；★ 会议体系的改进促进了企业运作的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升企业运作的规范化、标准化；★ 会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用不可再生资源，解决怎样让高层的会议时间更有效；★ 会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。举一个例子：一个全球性的企业，在全球100多个国家设有分公司。一直以来都是属于运营管控型的企业，所有的决策权都是由总部来做，下面各个国家只要执行就可以了。但是现在各个国家发展得都非常迅速，从而使总部无法对各个国家的各种情况做出精确的决策，必须要将决策权下放的问题。公司的总部要由运营中心的总部转变成战略中心的总部。但这时候就要面临这样几个问题：1、总部有十几个中心，每个中心的管理风格、特点都已经形成，该怎样快速地转变过来。2、放权的时候怎样使中心既能够对下面的各个区域有所了解，又能够很好地控制各个环节呢？
其实核心问题还是一个会议体系的问题，各个中心如何通过建立一个好的会议机制，让下面的各个区域在各个节点的时候及时地进行汇报，并且还要选取相应的部门人员来参加这个会议，从而了解区域的运营情况。否则的话每个区域要面对上面的10多个中心，每个中心都要向区域要数据，最终导致区域不知道向谁提供数据，中心也得不到想要的数据。通过会议体系就能够推动整个企业管理模式的改变。会议体系——如何构建刚刚我们说会议体系对于企业的价值很大，那么会议体系该如何建立呢？有一句话叫做“看上去很美，做下去却很难”，为什么这么说呢？因为会议体系是管控的核心，在业务、流程等各个环节没有梳理清楚的时候，希望直接建立起一个会议体系是不可能的。 首先，只有业务运作的各个环节是清楚的，才能知道管控点在哪里；其次，一个公司里面A部门开A部门的会，B部门开B部门的会，C部门开C部门的会，大家都要开会，就容易发生冲突，而如果中间没有一个人员、部门协调的话，就很容易造成混乱。会议表面上是在讲通过会议要决策什么？要达到什么目标？需要谁来决策？哪些人参加？需要什么信息支持？相关部门做哪些准备？等等问题。而实际上会议体系是管控的核心，也是各个部门博弈的一个结果。会议最核心的三个要素包括：议题、参与人、时间。即涉及职能领域：哪些议题需要通过管理会议进行讨论、沟通、决策？管理的深度：高层管理者介入哪些管理议题？宏观还是细节？时间：何时举行会议？会议的频度是什么？优化会议议题会议议题的优化是提高企业决策效率的关键和基础。企业通过会议到底要讨论什么事情，首先要把议题定下来，这是会议本身正确的基础。关于议题的讨论涉及到很多方面，首先与管控模式有关，是战略管控型、运营管控型，还是财务管控型，相应的重点就会不同。其次还与企业业务的特点有关，供应链运作有相应的会议、新产品上市也有一系列的会议、项目管理里面也有一系列的会议。议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，企业运作和管理的节拍决定了需要高层解决的议题。以供应链体系为例，供应链的计划管理通过三层决策会议体系进行协调协作（如图7所示）： 第一层是供应链的战略层面。包括库存：周期库存、安全库存、季节性库存；运输：运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包；设施：生产方法、制造方法、柔性能力；信息：需求预测与集合、信息共享等等。第二层是供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等，采购计划、生产计划等等。第三层是运营协调，即执行的阶段。如图8所示，从供应链的三个层次反映到会议上就会发现，供应链的战略会议一般年底会开1～2次，确定明年供应链的战略重点，在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等等；供应链计划体系层次上有季度的会议、月度的会议以及运营分析会议等等；在具体的执行阶段包括产销评估会、销售筹备会议等，这些会议之间又都是有关联的，要开了销售筹备会议之后，才能开产销评估会，然后马上就要把整个生产的计划制定下来。我们可以发现会议的几个层次之间是有逻辑关系的，即分析会议体系的关键是要从企业运作的几个核心流程出发，分析核心流程反映到会议上有哪些议题，这些议题的频度又是怎样的。确定会议参与人一个企业每年要开成千上万个会议，哪个会议由谁来参加，不能把一些无关紧要的人都请来参加会议。我们经常发现有的企业只要一开会几个副总都来了，最后却发现这个会议和三个副总都没关，只和一个副总有关系，那么他们又有什么作用呢？所以，事先确定会议的参与人员可以保证所有人及时参加正确的会议；保证知情权和决策权；不参与无关的会议；保证时间的有效性等等。那么，确定会议参与人需要考虑哪些因素呢？具体与管控模式与授权体系、领导者风格、经理层的职业能力和议题本身的重要性等因素有关。优化会议时间AMT咨询认为，会议的时间安排也是会议执行体系一个非常重要的内容。通过优化会议时间，可以降低各层会议之间的冲突，解决高层80%的时间能够合理安排，从而提高工作效率。以稳定的会议为主体，调整安排其他会议，在参加海外经销商大会前后或期间，安排市场调研等。比如像我们前面提到的某服装公司的订购会，公司的一些高层都要来参加这个订购会，那么就可以在这个期间安排一些其他相关的会议。前面提到的全球性企业，每年的9、10月份都会在一个国家或地区给各个国家分公司的经理开会，那么就可以利用这个时间开一些其他相关的会议。要充分利用会议间的各种关系将会议合并，从而节省相应的时间，但要注意这里指的是合并时间，并不是合并议题。每年根据业务重点、节假日等的变化调整会议，并且每年还要根据高层的时间安排等对会议的时间进行相应的调整，因为只有高层的时间定下之后中层的时间才能够定下来。建立行政、助理体系行政、助理体系，是企业级会议体系运行和优化的核心。会议结束之后，一定要有相应的行政和助理体系去跟踪，从而支撑运营体系不断的调整、优化，推动会议管理机制的落实。通过行政体系和助理体系为所有高层解决时间安排、会议组织、人员联系等工作；持续保证整企业的执行力和高层工作的连续性；持续推动企业级会议体系本身的优化及提高。 形成标准化的报告标准化的报告，为讨论和决策提供支持。在会议中有相关的汇报人员对工作内容进行总结和汇报，而汇报的结果也是需要输出和梳理的。标准化的报告，为讨论和决策提供支持。一份标准化的报告具有逻辑稳定性：战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板；数据同一性：多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化等特点。IT工具的支撑会议的内容需要一个IT体系的支撑，从而进行不断的调整和优化。通过IT工具，企业可以建立多个维度的会议视图：从总裁的视角，提供全年会议地图；从时间视角，每月每天的会议清单；从会议组织者的视角，每个会议的职责分工；单个会议视角，每个会议的要素。总之，会议体系是整个企业管控点的一个体现，也是企业业务运作节奏、节拍的体现，又是企业从一种管理模式向另一种管理模式转变的重要手段。希望通过会议体系的建立，支撑企业在规模不断扩大条件下的稳定运营。
