爱华网面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采取正面进攻，需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径□ 本刊记者 赵敏有专家把市场营销分成三个时代：短缺经济时代（即供不应求时代）、过剩经济时代（即大众化消费时代）和丰饶经济时代（即小众化消费和个人化消费时代）。短缺经济时代，顾名思义，就是只要产品能生产出来，就不愁卖不出去。而大众化消费时代的营销可以定义为“营销1.0”，而小众化消费和个人化消费时代的营销定义为“营销2.0”。我们正在经历着一个小众化的2.0时代。在不懂得小众化市场的人看来，全国有多少多少人，每一个人或者每两个人只要买了我的产品，我的赢利就会非常好。其实，这恰恰违背了市场细分这一重要的市场经济原则。作为中国经济最重要、最广泛的基础和支柱，中小企业的发展和壮大以及创新，一直都令人关注。但没有行业领先地位的光环，没有最广泛的市场和渠道，没有足够强大的话语权和制定标准的号召力，缺乏资金、缺乏模式、缺乏成熟的团队，后院薄弱前方还可能遭遇大企业的排挤和打压，再把自己的奋斗目标定为做某某老大，赶超某某，成为中国的某某企业，不次于以卵击石，为自己树立难题。追赶未必要跟随，中小企业能否寻找到劣势企业的创新取胜之道？著名营销专家高建华认为，面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采取正面进攻，需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径。把握大环境的脉动，围绕为客户创造价值，为中小企业的创新发展，以弱胜强、以小博大，提供了更多思路和途径。一批中小企业的尝试和实践告诉人们，位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均衡、改变地位不仅可能，而且可行。aihuau.com小众市场也能做出大利润在大众化消费时代，因为产品高度同质化，随着竞争加剧，很多企业不得不靠“卖产品，送服务”来维持生存，但是到了小众化消费时代，这种做法就开始失灵了，因为这与整个市场营销的大趋势截然相反。由于对市场经济理解有限，绝大多数中国企业还停留在商品经济阶段，价格战、广告战成为必然。
在大众化消费市场上，企业已经进入了微利时代。发现大众化市场上尚未被满足的需求，是中小企业翻身和发展的大好机会，但小众市场缺少了“广大”的客户和消费者，如何才能保证利润？一个产品要想卖出好价钱，一定要让小众群体感到物有所值，即可以是在核心产品上有优势，也可以在外围或外延产品上有优势。德青源鸡蛋在价格战愈演愈烈的时代，反其道而行之的优质优价产品却在部分消费者心目中占据了一定的地位。比如普通鸡蛋卖3元钱每斤，但德青源鸡蛋可以买到7元一斤的高价，而消费者却不断的增长，并成为稳定的消费群体。德青源鸡蛋的营销人员会告诉你，如何区分品牌鸡蛋与普通鸡蛋：品牌鸡蛋的品质比普通鸡蛋的品质好很多：比如鸡舍宽敞（甚至有空调），全部采用无抗生素的饲料，这些鸡生活在郊区封闭式的大型养鸡场里，有散养的条件（鸡可以在山上跑）。另外，品牌鸡蛋上有标识，是何时下的蛋；把鸡蛋磕在碗里之后，普通鸡蛋的蛋黄是浅黄色，品牌鸡蛋的蛋黄是橙黄色；放到锅里炒，普通鸡蛋没有香味，而品牌鸡蛋有那种鸡蛋的香味。中产阶层看重的是实实在在的价值。据调查显示，品牌鸡蛋这几年在几个大城市迅速占据了高端消费群体这个小众，北京市据说就从几年前的几千万上升到了几个亿。对于众多的中小企业来说，面对市场上比自己强大的大型企业和跨国公司，是否就没有了出路？规模效益是市场竞争的唯一途径吗？在以往的大众化时代也许是，但是在小众化时代就不是！美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按照营业额排名在美国的航运市场上进不了前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受仰慕的十佳企业之一，也是过去几十年当中全美唯一连年赢利的航空公司。这家公司仅为那些有短途旅行需求的两个小众群体服务，即自发旅游的人和小公司经常出差的普通职员（这与美国的休假制度和小公司的经营模式有关），最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。在西南航空公司未进入这个短途旅行市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空进入这个市场后把票价降到60-80美元，开创了全新的廉价飞行业务。于是票价高的公司不赚钱，票价低的西南航空却非常赚钱。根据目标客户（小众）的需求来确定价值定位，在“减少门对门的旅行时间”，“体验轻松活泼的旅行生活”和“票价低廉”三个方面远远优于其他航空公司，表面上的缺点却形成了独特“个性”，这些成就了美国西南航空。打破常规寻找不对称创新克莱顿·克里斯坦在其《困境与出路》中最早提出“不对称”的概念，他认为，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的事情。其实，这也恰恰是形成空白点，形成不同的机会。对于已经成功的大企业而言，营销传播模式和渠道模式基本都已定型。因此这些企业既缺乏营销创新的动力，也容易限于自己的成功模式，目光狭隘。这就为一些中小企业打破行业营销方式的惯例，提供了绝佳的营销创新机会。在创新管理专家吴振海看来，通过营销创新，突破整个行业或者市场领导者习以为常的营销模式，选择市场上现有竞争者没有想到或者不认可的渠道或媒体来开发市场，就可以有效地避开和大企业针锋相对的营销消耗战，来求得生存和发展的机会。对于中小企业而言，如何才能打破领导者的垄断，如何才能实现对领先者的赶超甚至领先，行业的后进者怎么才能找到生存的立足点进而不断壮大发展？其实，在企业的实践过程中，会遇到不同的状况，让我们看看它们在企业实际运营过程中所进行的行营销创新。中小企业在过早地暴露自己的雄心后，往往会遭到强势企业在传播媒体上或销售渠道上的垄断、封杀或围追堵截。但是这并不一定是件坏事。任何事情都有正反两面性。当弱势企业无法进入主流渠道或者主流媒体时，可能恰恰就避开了和市场上领先企业的正面竞争，反而更加有利于企业的生存发展。淘宝网2003年7月，淘宝网成立还不到2个月，在互联网广告的投放上就遭到对手的封锁。eBay易趣在主流的网络媒体上采取排他性签约方式，来“封杀”淘宝的网络广告。据业内估计，eBay易趣公司为签订这轮广告独家协议，额外的支出费用超过2000万美元。eBay易趣以为通过封杀网络广告就能让淘宝消失，实在是有点一厢情愿。不过，这正反映了当时eBay易趣对营销传播方式的认知。eBay易趣的举措，逼得淘宝不得不绕开被封锁的主流门户网站，直接将广告投放到人气比较旺的个人网站及共享软件上。另外，淘宝还将大量广告投放到人流集中的路牌、灯箱、车身及电视媒体，没想到在这种常规传播渠道取得了局部优势。2004年淘宝又与贺岁片《天下无贼》进行全面合作,组合运用了常见的广告贴片、海报宣传、新闻发布以及道具拍卖等宣传推广手法，前后总投入不过1000万，但是创造了极佳的传播效果。营销创新让淘宝渡过了最初的难关。中小企业由于实力弱，它们需要克服的第一个障碍往往不是最终客户，甚至不是竞争对手，而是中间的渠道代理商和经销商。弱势企业要想进入主流的销售渠道往往非常困难，那看看有没有非主流渠道可以利用。奥克斯奥克斯进入空调行业时，当时是大商场一统天下，而大商场又看不起像奥克斯这样一文不名的“小品牌”，经常是用巨额的进场费把小品牌挡在门外。奥克斯经过调查后得知，大品牌除了控制大商场外，对分布在大商场周围、城郊结合部的市场中新出现的“专营店”、“民营小商场”个体户却不看在眼里。这些个体经营户去大品牌处提货还要“拉关系”、“走后门”。而实际上，在每个省级市场中大商场只有3-5家，“民营小商场”则有几十家，所以这些个体经营店的数量远远多于大商场。奥克斯于是采取以“小商店”包围“大商场”、以“农村”包围“城市”的市场方式，使奥克斯工厂与全国各地的民营商店联手经营，共同发展。三年以后，随着市场的转化和发展，民营商店异军突起，逐步取代国营大商场的市场地位，奥克斯也由5年前一个不知名的品牌变成行业排名前三强的空调大品牌。市场环境发生变化，如企业目标客户群的变化、产品定位的变化、传统媒体的价值新发现以及新媒体的出现，都对企业传统的、旧的营销传播方式提出了挑战。处于弱势的后发企业如果能够先人一步利用这些变化，就能够抢占先机，在众多的无效广告噪音中脱颖而出，实现最佳的传播效果。但营销方式的创新不仅仅包括采用新的传播媒体，寻找或进入新的销售，以直销取代分销或者以分销取代直销，还包括以渠道终端的“推”来对抗媒体广告的“拉”。舒蕾舒蕾在挑战宝洁时，明智地避开了宝洁广告轰炸的优势领域，舒蕾选择了宝洁当时还不屑的零售终端战，从卖场做起。舒蕾没有在广告方面和对手直接较量，而是省下这些费用，一方面直接让利给零售商，另外一方面用于加强终端形象，形成终端上的局部优势。舒蕾在零售终端安排了很多促销人员、导购人员，向消费者推介舒蕾的产品。2000年，在以宝洁为首的洗发水品牌市场份额下降的同时，舒蕾洗发水却在市场上脱颖而出，市场份额比上一年增长了一倍。对零售终端的有效管理以及围绕零售终端进行的市场推广活动，是舒蕾成功的关键。因为这种基层的营销活动往往是大企业根本没有兴趣去做的，就像宝洁一开始对终端的态度一样。营销方式本身所具有的可见性、传播性，在创新的营销方式作用于客户时，同样容易引起竞争对手的关注。营销创新虽然可以立竿见影，但是很容易被对手所模仿。当宝洁开始加大对零售终端投入时，舒蕾的终端模式逐渐很快失去了效力。因此，营销创新必须常创常新。中小企业面对未来企业所要承担的营销创新，立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。这样的结果，必定会造就一批中国企业的新生力量，成就企业黑马，或者更多的隐形冠军。如高建华所言：换个方向就是第一。中国的中小企业，其实有太多的机会，只是你能否发现，并去实践。编后：没有大小，只有强弱大企业和中小企业的差距，在全新的时代背景下，变得越来越小。全新的营销模式和手段，让大企业和小企业站在了同一起跑线上。中国有句俗话：尺有所短，寸有所长，意思是对于不同的领域、不同的时机、不同的情景下，优势可能转化为劣势，劣势也可能转化为优势，也就是说，所谓的优势，都是针对具体的环境而言的，没有超越环境之上的绝对优势。换言之，大企业和中小企业的差距，在全新的时代背景下，变得越来越小。网络化、碎片化、个性化等环境的变化，必然催生全新的营销模式和手段，这让大企业和小企业站在了同一起跑线上。未来的企业没有大小，只有强弱，未来的战略和营销，让企业的竞争力和赢利能力成为衡量成功企业的最重要标准。大企业如果固守既有的模式与成绩，躺在规模经济的宽厚席梦思上怡然自得，其缺乏创新的庞大身躯未必不会日渐衰弱甚至轰然倒下。广大的市场占有率被价格战所累变成了低价值低利润，成熟的战略规划和流程，让创新成为牵一发则动全身的组织之痛……大企业需要新选择。小企业向来都是举步维艰，缺乏资金、缺乏模式、缺乏成熟的团队，后院薄弱前方还可能遭遇大企业的排挤和打压，再把自己的奋斗目标做某某老大，赶超某某，成为中国的某某企业，不次于以卵击石，为自己树立难题。追赶未必要跟随，中小企业能否寻找到劣势企业的创新取胜之道……中小企业需要换个方向看世界。 类 型 含 义 不对称的主要来源信息不对称局势 我知道你 你不知道我 认知不对称局势 做对手不认可的事 优先级不对称局势 做对手不重视的事意愿不对称 做对手不情愿的事能力不对称局势 做对手做不了的事领先者在“明”处挑战者在“暗”处领先者已形成的成功模式——旧的视角挑战者没有成功模式的束缚——全新视角相同的市场机会：领先者眼中的“鸡肋”相同的市场机会：挑战者心中的“大餐”领先者已积累的众多资产——有产者挑战者较少受历史资产的拖累——无产者领先者已培养的刚性能力——从负数开始挑战者没有刚性能力的约束——从零开始
