爱华网树对风说，你跑得真快，风说，我可以跑得更快；树说，你跑这么快是有谁在追你吗？风回答说，我只是在和昨天的自己赛跑。 分网，营销变革 李峰上任后推出的第二个举措是对销售渠道进行分网。2005年1月，奇瑞的分网措施在全国范围内正式实施，规定在一个城市里有两个以上奇瑞经销商的，都要进行分网销售。 所谓分网销售，就是品牌渠道独立。 之所以采取分网销售，是因为奇瑞发现在原有的销售体制下，经销商一般都不愿意开发周边市场，不愿意深入到居民小区进行走访，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了市场，这个市场也不一定是自己的，消费者完全有可能去别的经销商那里购车，这样一来倒是让那些懒惰的经销商白占了便宜。因此，经销商根本没有去开发市场的积极性。 另外，在一个城市中同一车型有多个经销商，每一个经销商都想比其他经销商多销售，相互之间甚至会打起价格战，这让奇瑞颇感头痛。 更重要的是，在以往的那种营销模式下，每个经销商都会集中力量去销售好卖的车型，而对于那些相对而言不太好销的车型或新车型，经销商根本就不愿意销售，这极大地影响了奇瑞多品牌战略的实施。这也是导致QQ在市场上一枝独秀而其他车型销售推广不力的根本原因。从以往的经验来看，高低档车共居一室也不利于相互之间进行差异化销售，QQ的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。 为建立这种伙伴关系，奇瑞重点推行了分网销售和品牌专营制度。aihuau.com 有人说这是借鉴了上海通用分网销售的方法，但上海通用是把不同的品牌给予不同的销售渠道，奇瑞却是针对不同的车型选择不同的经销商。奇瑞将当时所有车型进行了划分，现在奇瑞已经形成了以“奇瑞”为母品牌，S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎）为四大子品牌的产品格局。而且，按照奇瑞的规划，这些系列将来都会增添新的车型。奇瑞现有的经销商被赋予其中一个或多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列经销商也可以销售，但必须是二级代理。 2005年新年刚过，奇瑞品牌分网销售在全国全面铺开。四川是最早试行品牌分网的区域。四川三个较大的经销商中有两个经销商做QQ的一级代理商—四川申蓉常瑞汽车贸易有限公司和四川华星鑫瑞汽车销售服务有限公司；而四川捷顺实业有限公司则成为风云、旗云和东方之子的一级经销商。 2月，奇瑞广州的销售体系也实现了分网销售，如，梅花园奇瑞获得东方之子的总经销权，保新奇瑞获得风云、旗云的总经销权，QQ与将上市的瑞虎T11的总经销权则归三鹰汽车城禾泰奇瑞所有。 2005年3月，北京的分网经销也已经确定。原有的12家北京奇瑞经销商，仅保留了9家作为东方之子、风云、旗云、QQ的一级代理商，剩余的3家经销商成为奇瑞的二级代理商。 很快，国内重要城市的分网销售工作基本完成，奇瑞向全国不同城市推广了这项分网销售体系。金弋波说：“分网营销，是我们2004年就在局部地区尝试的一种方法。” 这种分网销售在东方之子、旗云CVT的改进型新车推出时就已尝试过。 争做终端之王 如果说渠道是战场上的交通壕，那么销售终端就如同战场上的坚固堡垒。 中国营销界曾经归纳出“渠道为王，终端制胜”的市场金科玉律。对于汽车销售来说主要的销售终端就是4S店。而奇瑞对此进行了创新，围绕一家4S店开办4家社区店，就是俗称的“一拖四”。 单一的汽车营销模式很难满足中国汽车市场的现实需求，脱离市场，还增加销售成本，最终会给用户增加不必要的购车负担。即使奇瑞推出了数百家“一拖四”，结合了国际先进营销理念，但是否贴近中国汽车市场现实需求，质疑的声音仍然存在。 关于这一点，奇瑞汽车董事长尹同耀曾说过，一方面要加快开店的速度，另一方面要强调开精品店。奇瑞选择每一个店的时候，首先是通过集团总部连锁管理，然后再与分店部门进行商讨。 “到市场中去调查，把少量的车拿到大量的新建小区去做‘橱窗式’的展销，所选的车都是贴近消费者价格的。”秦力洪讲出了营销的实际操作方式。 在同一区域内，一般厂家可能兴建四个大型的4S店，有4个经销商。而奇瑞所采用的“一拖四”模式是，只需要兴建一家具有4S功能（整车销售、配件供应、维修服务和信息网络咨询）的“旗舰店”和3~4家“社区店”即可，经销商只需一个。 满意度是一切 继奇瑞“激昂2005”行动第一部曲“震撼价格”以冲击性价格回馈消费者，迅速引发新年第一波销售热潮之后，“激昂2005”行动的第二部曲“震撼服务”及作为震撼服务的首项行动，耗资1.14亿的“服务代步车”项目已开始实施，1 000辆崭新的旗云轿车发往全国。 “服务代步车”是用于奇瑞用户在车辆保养和维修期间代步使用的车辆，所有奇瑞车主，无论车型、使用年限，车辆向服务站报修后，会由维修处上门将服务车免费借给报修车主使用，同时领回报修车；该车主可一直使用服务车，直到维修处将修理好的车上门送还给车主，并取回服务车为止。 “服务代步车”这个概念，中国消费者并不陌生，多数厂家都配备有服务代步车，但在轿车利润日渐摊薄的情况下，奇瑞能够一举投资1亿多元在服务上，一次性配备1 000辆服务代步车，在国内尚属首次，这意味着奇瑞已经全面进入营销整合阶段。 尹同耀认为：“汽车的销售从根本上还是要靠产品的品质和服务来完成。”在品质问题解决之后，奇瑞在服务方面也采取了新的举措。
在奇瑞负责服务工作的是曾担任罗孚汽车中华区服务总监的王沫。他说：“许多厂商都会讲顾客是上帝，但顾客要怎样才能成为上帝呢？就是要靠服务。” 王沫承认，先前奇瑞的服务确实存在一些问题。汽车与家电产品的售后服务不太一样，厂家一般都不直接提供售后服务，而是承包出去，由各地的经销商具体负责售后服务工作。由于奇瑞是从零开始起步的，基础相当薄弱，信誉也比较低，因此最初在建立自己的销售网络时，就不可能像老牌汽车厂家那样随意挑选经销商，这就导致了奇瑞的售后服务商素质良莠不齐。 针对这些问题，2004年，奇瑞对经销服务体系采取了强制性改进行动，对一些常用的配件数量予以硬性规定，强制性地对经销商进行业务培训，建立服务标准，设立24小时服务救援等。 2005年，奇瑞不但在销售方面战绩辉煌，而且在售后服务方面也取得了重大突破。根据全球最权威调查机构J.D.POWER的调查结果，2005年，奇瑞公司的售后服务用户满意度指数增幅位列行业前三名。 奇瑞追求不断提升用户对服务的满意度，为此推出了“315服务战略”，其中： “3”指的是为用户提供“更便捷、更便宜、更满意”三项服务承诺。 “1”是建立一套包括“GPS服务定位系统、DMS服务实时监控系统和CALLCENTER客服系统在内的服务体系。 “5”是奇瑞服务的五个“一”工程，即一站式快捷服务、每季度一次大型免费安心检测、800辆奇瑞服务专用车和1 000辆代步车的全国统一投放、一本“快8226;乐体验手册”的发放、一套创新服务评判标准的设立。 以往汽车的竞争大都是围绕销售价格优惠的短期行为，而在配件和售后服务等层面的举措几乎无人问津，奇瑞汽车如此大幅度的售后服务提升，是自主创新汽车企业的一次壮举，同时也是奇瑞在实现整车成本最优的基础上，进一步降低汽车使用成本，实现汽车价值的回归。 崛起，2005 2005年奇瑞的产销量为18.9万辆，销量排名从2004年的第7名升高到了第5名。这个数字让奇瑞从准二流阵营跻身二流阵营。 李峰是个睿智的营销专家，他不仅在营销计划中采用目标管理，同时对营销分析的量化能力很强。相对产能的概念，他提出了销能的概念。销能主要决定于现有市场覆盖率和经销商数量，以及现有产品的产品组合。 李峰上任后，尹同耀给予其独立运作的权力，销售公司员工的积极性得到了极大的提高。这是奇瑞2005年销售能够爬坡的最重要原因。以往，对于销售公司的奖励总是纸上谈兵。奇瑞一位工作多年的营销人员说：“以前尹总不兑现年终奖励，弄得大家没有积极性。他为了给大家鼓劲，甚至提出拿摄像机来拍下他允诺年底兑现奖励的画面，搞得大家哭笑不得。”经过2004年惨烈的汽车冬天后，奇瑞的经销商们没有关张转行，从而让李峰的分网营销取得成功，这还得感谢孙勇当年的大手笔。孙勇在任时要求奇瑞的经销商花大钱建设形状奇特的奇瑞4S店。经销商说：“这一建就把我们套牢了，生意惨淡也没法撤退，卖给别的汽车品牌吧，店的样子又不合适，结果只能凑合着干。” 李峰对自己的定位很准的—职业经理人，该做什么，不该做什么都很清晰，通常只谈战略，不谈战术。有时部下跟他讲具体的事情，他会说，这是你的事情，执行不是我该做的。 2005年奇瑞在品牌推广方面也取得了很大的进展。 2005年奇瑞新闻总传播量达7万篇文章，比2003和2004两年之和的两倍还多。尹同耀在两年前传播文章是400多篇，2005年已经有了3 000多篇文章。而且奇瑞A5还没有上市之前的传播量比旗云上市三年的传播量还要多。 李峰谦虚地说，自己在品牌方面确实是才疏学浅，目前还处于摸索阶段，因为品牌的概念太复杂了。至于在品牌传播方面的具体实施情况，还要花一年的时间去实践
