爱华网2006年，丰田汽车全球销量达846万辆，仅次于通用汽车的911万辆，居世界第二位。而在销售收入上，丰田以1817亿美元的销售额，超出通用的1729亿美元，在赢利上，丰田更以141亿美元的净利润高居榜首，同期戴姆勒-克莱斯勒为42亿美元，大众汽车30亿欧元，通用和福特则巨额亏损。而据丰田汽车10月份发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量699万辆，而通用汽车前三季度的产量为690万辆。 从各项统计数据的排名来看，丰田已成为全球汽车业的霸主。 从区域市场看，2006年北美、欧洲汽车市场销量均超过2000万辆，而日本本土市场汽车销量还不到600万辆。面对一个狭小的本土市场，丰田如何成为全球领先的汽车制造企业的呢？ 丰田的成功是多方面的，包括其独特的生产方式、严格的质量及成本控制、稳固的供应商体系等等。在上个世纪八十年代，面对丰田汽车的迅猛扩张，美国将丰田汽车的成功归结于丰田生产方式（TPS），从而掀起了西方汽车行业学习丰田生产方式的热潮。然而，真正保证丰田成功的，还是丰田始终坚持的以客户为中心的经营理念，以及由此而建立起来的产品管理、技术研发、销售管理体系等。 生产满足客户需求的产品 丰田的成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品，是丰田一贯坚持的原则。丰田的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。而在开发雷克萨斯这款车型的时候，丰田认真分析了购买豪华车客户的需求以及现有豪华车品牌的优缺点，从而使得这款车一经推出就受到市场欢迎，并逐步成为北美市场销量第一的豪华车品牌。aihuau.com 生产满足客户需求的产品，这听起来应该是一个基本的常识。然而，认真倾听客户的需求，在此基础上开发并不断完善自己的产品，却并非是每一个汽车企业所能做的好的。 同样面临石油危机，在丰田汽车全力开发省油的小型车产品时，美国三大汽车企业却骄傲自大，无视市场需求的变化，继续固守豪华车的阵地，完全忽视客户对省油、耐用的小型车的需求，从而给了以丰田为首的日本汽车可趁之机。 又如日产汽车，是日本最早的汽车生产企业之一。然而在上个世纪90年代，却因连年的赤字以及不断下滑的市场份额，而不得不寻求外界的帮助以避免破产的命运。法国雷诺公司派往日产担任总裁的卡洛斯．戈恩这样评价当时的日产：“在谈论顾客时，公司内部是一问三不知。在问及各产品的潜在顾客群何在，以及为何顾客选择日产汽车而舍弃竞争对手的产品等诸如此类汽车制造业最基本的问题时，我们完全得不到任何答案。” 由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，而YARIS则是针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。与此相比的是，其他汽车厂商的产品往往针对本土市场进行设计，而后将在本土市场上获得成功的产品推向其他的市场。针对区域客户市场需求开发产品，保证了丰田汽车在全球市场的成功。 建立以客户为中心的组织体系 除了树立一切以客户为中心的意识之外，还要在组织体系上保证整个公司的运营真正围绕客户而进行。在有的企业中，以客户为中心似乎只是营销部门的事情，而技术部门仍可能沉醉在对领先技术的追求中。市场与技术、销售与生产之间的割裂导致很多企业的“以客户为中心”只能成为一种口号。
而丰田则建立了以客户为中心的组织体系。在产品研发上，丰田设立了首席工程师职位作为产品开发的项目负责人，负责新产品开发的全面管理，其职责从早期的市场调研、概念开发到产品定型，以及最后的各种研发和验证过程，首席工程师被赋予极大的职权，使其在产品开发过程中能够协调各个部门的工作。这种研发组织形式使得产品研发过程中的各个环节被有机整合起来，且处于首席工程师的强有力的领导之下，从而保证了其后期的工程技术、成本控制与市场目标的一致性。 在技术研发上，丰田也始终以消费者需求为导向，并不过度追求技术的领先，而更关注技术的实用性。1997年，丰田推出世界第一台混合动力汽车，而其竞争对手由于将更多的精力投入燃料电池的研发，两年后才推出类似的产品。虽然油电混合动力产品较之单纯的汽油驱动汽车并不具备经济上的优势，而与燃料电池技术相比属于一种过渡性的技术，但在环保问题日益受到重视的今天，油电混合动力产品受到了市场的青睐。目前，丰田的油电混合动力汽车销量已累计超过100万辆。 采取用户利益至上的销售管理 丰田早在1935年即提出了“用户第一、销售商第二、客户第三”的销售原则，将用户和销售商放在重要的位置。而在当时的日本，“生产第一主义”是日本众多企业坚守的信条。为贯彻其销售方针，丰田于1950年实施产销分离，建立独立的销售公司，其目的在于使销售公司不偏重厂商和销售商任何一方，本着促进销售的立场开展经营活动。这一产销分离的体制直到1982年才为适应市场变化而重新予以合并。 为了保证销售商对客户的服务质量，丰田视销售商为利益共同体，除了建立严格销售商准入标准外，丰田还为销售商提供一系列的支持。以一汽丰田销售公司为例，公司专门成立了企划支援室、改善支援室、经营支援室和培训支援室，帮助经销店更好地实施集客活动，指导新建立的经销店提高成交率。在对经销商的培训上，除了通常的销售培训外，丰田尤其注重对于基础服务工作以及汽车维修方面的培训工作，从而有力的保证了销售商的服务质量。 此外，在国外，汽车的更新换代较为频繁，消费者往往会出售旧车来购买新车，因而汽车的再转手价格成为消费者购买新车时考虑的一个重要因素。考虑到客户的利益，丰田高度关注所售出车辆的保有价值。而美国的汽车厂商为了追求市场份额常通过大幅度的促销、以及向租车公司批发等方式进行销售，从而使二手车价格大幅下跌。由于在销售上关注客户的利益，以及更高的产品质量，在北美市场上，丰田汽车3年后二手车价格为原价的50%，而通用和福特则仅为40%。更好的满足需求的产品，再加上更高的再转手价格，丰田汽车的畅销也就是理所当然了。 与美国汽车相比，丰田汽车没有个性化的外形与宽大的空间，与欧洲汽车相比，丰田汽车没有突出的技术与更好的操控性，然而，丰田汽车却始终以客户为中心，关注客户的需求与利益，从而赢得了客户的信赖，也造就了今日的丰田。（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
