爱华网纵观中国几十年市场经济之路，能够像春风一样不时搅动一池“春水”的企业，在国内恐怕凤毛麟角，以我的眼光，华为算得上凤之一毛麟之一角。像当初华为基本法问世、任正非为华为准备过冬的棉衣一样，（本文来自博锐邓正红专栏）近来华为推行的“裁员7000”的举措，不亚于投下一颗原子弹在业内闹得沸沸扬扬，是耶？非耶？可谓仁者见仁智者见智。而认识一个企业就像了解一个人一样，并非简单地凭谋面之初的第一印象就能下定论，华为亦如此。一路走来，尽管华为每一次“热点”总惹来许多是是非非，有的是就事论事，有的是图过把“华为”瘾，这都是很正常的，关键是在“华为来华为去”的口水战中鲜见对华为的本质评价。从企业战略的高（本文来自博锐邓正红专栏）度看，华为属于那种为明天而生存的企业，就如同邓正红研创的企业未来生存管理理论一样，着眼点始终是围绕企业未来生存。基于未来生存考量，应该说，华为的每一次“热点”，也是华为不同于国内一般企业所闪现的“亮点”，这是华为独一无二的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化个性决定的。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，评价一个企业是否优秀，不能光看其过去、现在的辉煌，也不能看其在某个新闻点上的轰动效应，而要看这个企业是否始终走在其预设的未来生存路线上，其所走的每一步所推行的每项战术举措是否为企业明天的生存作准备。从企业生存角度来看，企业竞争有战术竞争和战略竞争，战略竞争是企业未来生存的竞争，但战略竞争是建立在目前一步一步的战术竞争基础上的，生存第一决定了战术竞争是处于第一位的。许多优秀企业的生存竞争，常常把战略竞争与战术竞争融为一体，即战略竞争通过战术竞争表现出来。比如格兰仕，低成本价格战就是它维持生存垄断地位，并将对手淘汰出局的战术手（本文来自博锐邓正红专栏）段。格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；也有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。aihuau.com古人云：不谋全局不足以谋一隅，不谋万世不足以谋一时。一流的企业想着未来，二流的企业想着现在，三流的企业想着过去。华为的优秀就在于总是为企业的明天而努力。华为基本法实实在在描绘出企业宏伟的蓝图；任正非的“过冬棉衣”将企业时时置于危机中，提醒员工一刻也不能懈怠，始终处（本文来自博锐邓正红专栏）于“衣不卸甲、马不解鞍”的竞争战备状态；就是现在华为推出的“裁员7000”的举措，表面看来似乎是华为在规避即将实施的新《劳动合同法》，备受舆论谴责，说华为是误读了新《劳动合同法》，是对员工不负责任，其实更多的是人们误读了华为，误解了华为。为了应对即将实施的新法规，为了对华为的明天负责，为了使华为始终保持一种活性的创业激情状态，华为不惜斥10亿巨资，采取“自愿离职再上岗”的形式，不畏其难地与每一位员工面对面沟通，从任正非的001号工号开始，妥善地化解了“无固定期限劳动合同”对华为用人和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬机制带来的潜在危机和冲击。正如华为onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门向员工发布的解释说，“目前华为员工总数已经超过7万余人（本文来自博锐邓正红专栏），但同时积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系不够清晰，不利于业务运作，根据《劳动合同法 》的要求，也需要重新规范，近期慧通、华为通信、聚信、华为服务、安捷信、海思等子公司将进行劳动关系主体梳理。同时，《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，公司需要对已签和将签的聘用协议重新梳理。”华为走到今天，靠的是一种奋斗精神和一种永远处于激活状态的内部机制。为激励员工，华为进行了一系列的人力资源制度变革，包括 “以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度改革、员工福利和保险保障制度的改革等。其目的是保持企业的活力，鼓励更多的奋斗者努力工作，华（本文来自博锐邓正红专栏）为始终强调企业“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”。“华为要努力活着。”因此，只有具备宏图大略、洞察利弊先机、主动运筹帷幄的经营者才能做到这一点，对企业明天负责也就是对在职员工负责，这是真正的完全市场意义上的经营思维，是真正的先知先觉先行者，而且这恰恰是华为危机文化和狼性文化特质的凸现。邓正红在企业未来生存管理理论中提出了企业生存“三个命题”，即企业如何活得下、活得好、活得久。企业活得下，适应环境是基础。华为赶在新法规推行前“裁员7000”，就是为了适应新的法律环境而又不至于有损华为的命根——企业文化，在不违背法律前提下灵活处置企业内部事务，不但不为过，反而体现了企业充满个性的顽强的生命力。企业活得好，整合资源是保证。华为作为中国IT业的一面旗帜，能够从小到大，从弱到强，从国内走向国际，是与其非凡且持续不断的（本文来自博锐邓正红专栏）资源整合能力分不开的。我佩服华为总能将自己置于全球化的经营体系之中，以国际化的大视野整合全球资源，敢于与跨国公司“起舞弄清影”。企业活得久，个性文化是先导。无论华为的适应环境之举还是整合资源之力，认真解读，冥冥之中，似乎感到所有的这一切都是华为独特的个性文化因子在起无形的牵引作用，而且这个牵引目标已不满足于一时的活得下或暂时的活得好，而是在向百年老店、基业长青的更高境界延伸。华为基本法中有这么一条：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”确实，资源有限而文化无限，资源潜力有限而人的潜能无限。德鲁克讲，企业未来（本文来自博锐邓正红专栏）处于高度不确定性。华为总是将自己未来生存命运牢牢攥在自己手中，其最根本的地方就是抓住了企业文化这条确保企业长久的神脉，让员工永远保持一种潜能充分释放的活性状态，从而不断开启企业未来生存之路。正如此，华为从过去到现在，又从现在到未来，存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是华为的未来生存战略。在这个战略驱使下，华为的成长发展历程才显得更加多姿多彩，也更加坚定了华为的信心——坚持走自己的路，由别人去说吧！
