爱华网员工是企业中最活跃的因素，员工中蕴藏着巨大创造力和工作热情，如何激活这一特殊资源，使他们真正成为企业（本文来自博锐邓正红专栏）最宝贵的财富，柔性关怀与刚性管理缺一不可。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，员工的能量就像一个黑匣子，你能探多深就能放多大，一旦这个匣子被开启，五彩纷呈的景象就会源源不断地向企业涌来。对职工的“热关怀”推动了企业“冷管理”，使齐鲁石化腈纶厂接连创出新纪录：国内规模最小的4万吨/年丙烯腈装置，创出510天长周期运行的全国纪录。短短两年时间，腈纶装置主要经济技术指标连（本文来自博锐邓正红专栏）续十几次被刷新，一举跃入国内腈纶行业的前列。齐鲁腈纶厂的用能总量只占齐鲁石化公司的2.9%，2006年的节能总量却达到全公司的16.7%。2005年以前的齐鲁腈纶厂，腈纶装置纺位长期在150～160之间徘徊（满纺位是168个），百吨纤维用板量高达30多块，生产起伏不定，能耗、物耗居高不下，仅2004年用户质量投诉就达34起。丙烯腈装置仅能运行半年，就要停车检修，且故障多，运行费用高。这种状况被职工自嘲为“游击队水平。”aihuau.com要改变企业现状，除了严格管理，没有其他捷径高招。从2005年开始，该厂开始了把“游击队”打造成“正规军”的艰难（本文来自博锐邓正红专栏）历程。他们多次请先进单位来厂授课，派出多个学习考察组外出学习，全面修订了各项规章制度。在此基础上，出台了多项“铁律”，拉开了“冷管理”的序幕。
推行“三色牌”，“挂牌整改”毫不留情。他们以现场文明生产为突破口，以彻底根治文明生产中存在的低标准、老毛病、坏习惯为重点，实施“挂牌整改”制度。他们对前两名进行奖励，对连续两个月排在最后一名（本文来自博锐邓正红专栏）挂黑牌，连续三次排在最后一名挂黄牌，并责令限期整改，如整改无限，直接挂红牌。“挂牌整改”时进行连带考核，对厂领导也不讲情面，2006年9月，生产出现一次大范围波动，3名厂领导分别被扣发1个月奖金。打造“五把尺”，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核一视同仁。该厂推行中层干部、机关管理人员、专业技术人员、班组长、一线职工在内的涵盖五个层面的绩效考核体系。仅2007年，就有5名中层干部特岗特薪被调整，有36名一般干部、15名基层专业技术人员、28名一线职工受到奖惩，7名班组长被调整。编织“检查网”，严管重罚“六亲不认”。该厂加强对职工劳动纪律和日常行为的考核，设定“高压线”。现场管理考核组和各专业部室交叉检查，对卫生有积尘、工作服和安全帽穿戴不规范等小细节进行检查（本文来自博锐邓正红专栏），形成检查、通报、整改、提高的良性循环体系。对于长期存在的“低标准、老毛病、坏习惯”，车间检查每发现一项扣发100元，厂部检查每发现一项扣发200元，公司检查每发现一项扣发1000元。严格的管理，无情的处罚，把“游击队”锻炼成一支纪律严明、反应快速的“正规军”。2006年5月，因外电网波动致使腈纶装置全线掉位，各系统紧密协作，仅用一天时间就全部恢复了纺位，这在过去至少需要一周的时间。如今，腈纶装置接近满纺位运行，百吨纤维用板量也由30块降为10块。从2006年9月份到现在没有发生一起用户质量投诉。与“冷管理”相辅相成的是“热关怀”。2007年6月1日，在该厂第15期“阳光晚餐”上，有职工向厂长反映，因生（本文来自博锐邓正红专栏）活区职工的房产证没有办理下来，使孩子上学没法办理学籍。厂长、党委书记马上派人与有关部门协调，在很短的时间内解决了问题。该厂的“阳光晚餐”每月举行一次，干群可以在轻松愉悦的氛围中谈工作、谈家庭、谈生活。厂长和相关部门的负责人，现场解答职工提问，和职工一起讨论企业管理的热点难点问题，征求职工的意见和建议，至今已举办19期，已有200多名职工与厂长座谈、共进晚餐。
