爱华网在资源日趋枯竭的今天，企业愈来愈感到资源的紧迫和危机，也对企业基本生存提出了严峻的挑战。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，资源紧张并非坏事，起码给企业敲响了危机（本文来自博锐邓正红专栏）警钟；日子难过的企业常常疏于管理，不想明天，所以坐吃山空，而精于管理的企业，常常精打细算，资源是细水长流，因而日子越过越红火。其实从管理的角度看，每个企业遍地流的都是黄金，俯首即可拾来，关键看企业能否捡到。资源流，重在抠，管理上一旦注入了“抠”的理念，生存之路越走越宽。青岛双星绣品公司积极采用“小商品抠管理”的管理模式，通过深化承包，抓水、电、汽降耗见到效果，同时抓高档次、高质量、高市场，“抠”出了利润，“抠”出了活力，“抠”出了前途。双星绣品公（本文来自博锐邓正红专栏）司总经理臧元文认为，“双星绣品能有今天，靠的就是采用小商品抠管理的特色管理新模式，且承包提供了最根本的方法和强大动力，增强了双星绣品公司领导和员工创双星绣品名牌的信心和决心。”在2005年9月份开始承包之初，一些管理骨干和员工对“小商品抠管理”的认识还不够深刻，认为小的浪费没什么，即使抠也是被动地抠。为增强员工节约挖潜的抠意识，该公司边完善承包，边注重教育引导，还提出（本文来自博锐邓正红专栏）了“一针一线一度电，人人节约是关键”、“精打细算抠管理，提质降耗创效益”等口号，营造了浓厚的“抠文化”氛围，发挥了对“抠管理”的重要引导和推动作用。
aihuau.com随着承包逐步地深入，双星绣品公司管理层和员工积极在“抠”字上作文章，将承包管理与“抠管理”有机地融为一体，推动了承包管理的不断深化、细化。双星绣品公司对水、电、汽等能源，尤其是对蒸汽进行（本文来自博锐邓正红专栏）“买卖”，使承包人有了压力。公司管理骨干深刻认识到干好质量就是最大的节约。如大机车间织机工序承包人在车间实施了质量责任追究管理法，使织机工序质量问题的发生率降低了83.3%。双星绣品公司还在原材料、工器具上抠，使职工有了节约观念，自觉利用好每一根针、每一根线。小商品、微利商品的抠管理，随着一点一滴地抠，让大家认识到：低档次的产品再抠利润也始终有限，只有不断发展高档次的产品才能抠出更多的效益来。为此，双星绣品公司积极投入人力物力发展高档次产品，以占领高端市场，实现利润的最大化。2006年以来，双星绣品公司通过发展高端市场，努力塑造名牌形象，发展了欧根纱、玻璃纱、人造丝花边等高端产品，逐渐在市场上树立起了双星绣品名牌新形象，很多客户主动联系下单。如在大机绣品业小有名气的迪拜一家代理商，一直都是与其他的大机厂家合作，但近来却主动与绣品公司洽谈相关合作事宜，将“橄榄枝”伸向（本文来自博锐邓正红专栏）绣品公司，将大订单下给了双星，原因就是双星大机产品在迪拜广受青睐，已成为值得信赖的名牌。现在，双星搭扣产品也已在国内外中档市场处于领先位置，并初步具备了在高档市场一争高下的实力，浙江、上海、天津、大连等地的客户都加大了订单量。近期绣品订单不但量多，而且普遍价格增高，为公司创造了更大的利润增长点。小商品抠管理的双星绣品特色管理新模式，增强了员工的成本意识，激发了员工的创新热情，提高了企业的管理水平，让双星绣品迈向高端，创出了效益，正逐步实现企业小商品大市场、企业大发展、个人收入大提高的目标。兖矿集团北宿矿从规范接待、节支降耗、科技提效等方面入手，点滴抓节约、细算抠效益，广泛开展创建节约型机关、节约型区队、节约型家庭活动，促进了经济效益的提高。该矿从“手”“嘴”“腿”抓起，严控各类可控费用的支出。严格执行矿币（经费券）制度，对各单位的材料、文印、办公、资料（本文来自博锐邓正红专栏）、招待及误餐、通讯、车辆等费用进行核定指标，抵押管理，节约奖励，超支扣罚。加强日常用水、用电管理，家庭用电、用水按表计量，实行全部市场价格收费；办公用水、用电则依据工作需要下达考核指标，每个单位都安装了水表、电表，一月一考核、一年一汇总，超标扣罚。这个矿还明文规定，下班时，办公室人员必须随手关闭室内照明、微机、办公用具、空调及其它电器电源，否则每发现一次罚款50元/台。这个矿从降低煤炭生产成本抓起，实施费用包干办法，将区队材料、工资、租赁设备等费用限额包干，实行“捆绑式”考核，建立了分散式成本管理体制，会计核算到区队，成本控制到班组，将可控费用分解落实到具体的责任人，将成本指标完成情况与职工工资挂钩，力求成本最小化。他们从每一个环节入手，降成本增效益，执行比价采购制度，坚持“一支笔”签字制度，对全矿井上下所有大型用电设备运转的时间进行合理调整，避蜂填谷，经济运行。扎实开展以节约一张纸、一度电、一滴水等为主要内容的“十个一”竞赛活动，把节约指标落实到每一个环节、每一（本文来自博锐邓正红专栏）个岗位、每一个人，切实堵赛管理漏洞，降低成本费用，增产增效，实现经济效益最大化。紧紧围绕节支降耗，组织广大职工开展攻克一项技术难题、创造一项新工艺、开发一项新产品、推广一项新技术、转化一项新成果等活动，开展小发明、小革新、小改造、小绝活、小设计创新竞赛活动，制定了《科技创新、技术创新、管理创新奖励办法》，鼓励职工为节支降耗献计献策。近年来，共取得科技成果50多项。这个矿还严格落实行为规范，特别是岗位规范，制定onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核措施，让职工真正做到“在岗1分钟、尽责60秒”，大力提高工作效率。2005年湖北黄石石油分公司加油站商品损耗率为4.02％。，2006年这一指标降为3.47％。，今年1～9月份又降至1.45％。，成绩的取得得益于公司“点滴归仓”的管理手段。鄂州片区城西站刘振环站长在损耗（本文来自博锐邓正红专栏）管理上“抓源头、卡出口、管储存”，管好三关；大冶片区城关站吴美云站长采取“看、量、算、沥、扫”五个小窍门，使一个提枪次数频繁、汽油比重大的加油站，将损耗控制为大冶片区最低，特别是一个“扫”字，每月“扫回”300多升油品。通过典型引路、交流经验，该公司损耗管理水平得到全面提升。黄石石油坚持驻库计量员制度，把好油品出库关。零售管理部从加油站中抽调3名懂计量、业务能力强的人员，驻库逐车进行发油交接，开辟计量专区，用丁字尺对罐车空高进行复尺检测，然后将结果记录到进油核对单中，从而落实出库损耗责任人，从发油的源头控制损耗。在站内管理上，重点抓住加油机自用油和回罐油管理，回罐油做到既要有当班加油员和站长签字，同时必须由片区经理到场签字确认。对输油管线落实专人负责，做到一日早、中、晚三查，加强台账记录与检查，防止出现跑、滴、渗、漏现象。湖西站正是坚持这一点，及时查出输油管线渗油的原因是腐蚀问题。黄石石油注重考核的杠杆作用。首先由损耗率进行月度排名显优劣。黄石石油在营38个目标站，每月进行盘点，对损耗率进行月度排名公布，在排名中显优劣。通过排名，查找年初站长轮岗后损耗是否出现“随人走”的现象，从而查找人为管理上的漏洞。对损耗超标明显而加油站自己查找不出原因的站，由片区经理、零售经理蹲点，公司组成调查组，做到“三不放过”，即没有查出原因不放过，没有明确责任人不放过，没有整改措施不放过。二是对运输车队油罐车司机进行运输损（本文来自博锐邓正红专栏）耗率排名，比较各罐车司机的运输损耗率，促使司机提高运输过程中的管理责任心。排名考核情况与各部门的效益挂钩，对落后的站长和油罐车司机亮红牌。三是季度、年度评先实行损耗管理一票否决制。前两季的评先中，有3个加油站因损耗管理被一票否决。为细化运输途中的油品管理，黄石石油每月支出4500元购买一次性高强度带编号、带各站站名的铅封，由驻库计（本文来自博锐邓正红专栏）量员在检尺后，对油罐车出入口进行双铅封，同时把铅封号录入进油核对单，到站后由加油站卸油责任人检查拆封，堵住运输途中的损耗漏洞。实测分析定指标，把控“点滴必须归仓”标准。黄石石油在管理实践中发现，站与站之间因销量和油品品种的不同，损耗率存在一些区别。部分汽油销量大站，损耗率往往偏大，而一些汽油销量小的加油站，由于呼吸损耗、储存损耗大，损耗率也偏大。 为此，零售管理人员深入38个目标站点，通过实测数据进行计量、分析，观察贮存、呼吸、加油次数对油品造成的损耗情况，以各站的销量为基准，分加油站下达综合损溢率和品种损溢率，做到一站一策，合情合理，（本文来自博锐邓正红专栏）不挫伤销售人员积极性。如杭州路加油站，因主要销售汽油，经过测算贮存损耗、呼吸损耗，合理下达加油损耗率，得到大家的支持；而昌明路站主要销售柴油，汽油量偏小，呼吸、储存损耗大，公司便适当提高汽油损耗率。
