爱华网判断一个企业未来生存如何，关键这个企业中是否流动着创新的基因。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业未来生存取决于核心生存力，核心生存力源自两方面，一是创新模式形成的软实力，一是创新能力形成的硬实力，在企业未来生存中二者不可或缺。企业自主创新能（本文来自博锐邓正红专栏）力是企业生存力的核心，是企业实现可持续发展、跨越式发展、做大做强的迫切要求，是建设创新型企业的根本。从企业未来生存规律看，自主创新是企业将变与不变融为一体的最佳体现，不变的是创新理念，变化的是企业根据环境变化持续有效地开展创新。2006年5月24日，在第九届科博会中国高新企业发展国际论坛上，全国人大常委会副委员长成思危在演讲中指出，“我想用这么几个数字来说明问题：一是我们现在技术对外依存度超过50%，这说明一半以上的技术是靠引进；二是我们现在真正有自主知识产权的企业在全国只有万分之三左右。”他还指出，要真正实现建设创新国家的目标，“我国现在确实还需要做出很大的努力。”科技部副部长、（本文来自博锐邓正红专栏）中科院院士程津培也曾列出过一组数据：我国每年对设备的投资中有60%是国外进口的，特别是在高端设备领域，光纤制造设备100%进口，集成电路85%进口，纺织品是我国的强项，但设备进口达到70%，石化设备80%进口，高端的医疗设备差不多90%到100%进口。《中国经济周刊》在国家科技部网站上公布的数字中发现，2002—2005年，我国高新技术产品进口逐年增加，计算机与通信技术、生命科学技术、电子技术、计算机集成制造技术、光电技术等领域都保持了相当高的增长率。其中，计算机与通信技术领域2002年的进口额为282.69亿美元，相对2001年年（本文来自博锐邓正红专栏）比增长19.9%，2003年则达到了403.06亿美元，年比增长42.6%，到2004年进口额更是达到了507.2亿美元；电子技术领域更是连续三年保持了50%左右的年增长率，至2004年进口额达到了772.0亿美元。而与技术产品进口额高增长相映衬的，则是国产品牌产品市场份额的逐年下降。
aihuau.com发达国家的经验表明，研发投入只有达到5%以上才能具有竞争力，2%只能维持基本生存，1%则是艰难生存，而我们大部分企业都不到1%，2004年的数字是0.56%。这说明，我国企业大多处于生死挣扎的贫困线（本文来自博锐邓正红专栏）上。韩国在许多领域的技术引进、消化吸收投入比达到了1：5或者1：8，就是拿1亿美元引进一个装备，拿5亿美元来消化吸收它。而我们的消化吸收与投入支出比只有1：0.8，相差10倍。技术能力的形成是一个长期的过程，离不开经验的积累。自主创新并不排斥技术引进，关键是引进技术后能不能消化、吸收和再创新。自主创新更不排斥跟随和模仿，相反，在实力差距较大的情况下，跟随创新和模仿创新是更现实且风险较低的战略选择。一些成功企业的经验表明，市场导向的渐进创新是国内企业提高技术能力的主要途径，企业通过学习不断积累经验、发展壮大。相反，如果不能完成技术学习的过程，就会落入“引进-落后-再引进-再落后”的技术依赖陷阱。威廉8226;米勒和朗顿8226;莫里斯在《第四代研发》一书中指出，“学习曲线”的应用已经是并且一直是（本文来自博锐邓正红专栏）日本人保持在其所竞争的世界市场中获得成功的关键，日本公司比竞争对手更快地完全理解并有效应用学习的原则。研究表明，缺少信息、理论和经验三个关键要素中的任何一个，学习都不会发生，知识更不可能被创造出来。过去国内企业过分偏重引进和模仿，可能与国内信息匮乏、理论基础研究薄弱、经验积累少有关，更与体制有关（如引进与自己研发、进口或国产化的权衡标准，往往不是效益最大化，而是决策责任人的风险最小化）。随着国内技术创新环境的逐步改善，企业有条件不断提高学习能力、通过经验积累来完成重大技术创新。在汽车企业所有的发展模式中，自主创新无疑是最崎岖坎坷的道路；而就自主创新而言，发动机、变速箱等核心领域的创新（本文来自博锐邓正红专栏），则更是充满了令人难以想象的艰辛。然而，作为民族汽车品牌代表的奇瑞，却选择了从最艰难处开始创新。奇瑞汽车1997年成立的时候，“自主创新”甚至还只是“闭门造车”的代名词，而合资建厂则几乎是被各家企业所证明的通向成功的终南捷径。但是奇瑞却从一开始就将自主研发的创新能力放在了企业生存之本的位置。对此，奇瑞公司董事长尹同耀的解释非常朴实而直接：“因为不自主就意味着给别人打工，这不是奇瑞所需要的。”奇瑞从当初的零起点，发展到现在已经拥有新旗云、奇瑞QQ、东（本文来自博锐邓正红专栏）方之子、A5、瑞虎五种主打车型，并形成了年产35万辆整车和40万台发动机的生产能力。2005年，奇瑞实现了18.9万的年销量，海外出口量为1.8万，成功跻身国内车市第七名，并在品牌国际化的进程中又迈进了一大步。奇瑞的成功经验表明，一个企业只有坚持不懈地走自主创新的道路、培育出具有竞争力的自主品牌，才能在国内外的市场角逐中稳操胜券。奇瑞公司自1997年成立以来，一直就把自主创新的研发能力作为自己的核心竞争力，并在这一核心理念的指导下，取得了年年有创新、年年有发展的丰硕成果。2001年3月，奇瑞推出了第一款自主研发车型——风云，短短两年时间，风云轿车就使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞非凡的创新和自主研发能力，QQ以其时尚Q动的特征，成为中国微型轿车的主导新潮流；而“东方之子”则以其高贵的品质，成为事业有成人士的最佳选择，并成功进军公（本文来自博锐邓正红专栏）商务用车市场。同年8月份，奇瑞又推出了旗云系列轿车，其卓越的节油性能，使旗云的月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段。2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，这标志着奇瑞已经成长为中国自主品牌的支柱企业； 2005年3月22日,奇瑞第一辆NCV(新概念轿车)上市,瑞虎NCV(TIGGO)的下线成功实现奇瑞轿车向奇瑞汽车的精彩转身；2006年，奇瑞又一口气推出了奇瑞新旗云、A520、新东方之子等重量级车型，同时据透露，加上老品牌的年型车，奇瑞今年将有10款新车上市，奇瑞的自主创新显然进入了一个高峰期。2005年3月28日，奇瑞汽车发动机二厂首台高性能发动机点火成功，由此也点燃了中国汽车自主研发的信心和热情；4月，奇瑞6款自主研发的高端发动机在上海国际车展亮相，甚至引起国际同行的强烈震撼；而2005年11月1日，奇瑞对发动机实施品牌管理，“同步世界、独步中国”的ACTECO发动（本文来自博锐邓正红专栏）机正式命名并震撼上市；而2006年，奇瑞又将ACTECO发动机率先用于重拳之作——奇瑞A5和新东方之子上。跨国品牌由控制发动机这一最核心技术领域进而控制中国整个汽车产业链利润分配的历史，终于宣告终结了。 目前，奇瑞已经将以前的发动机一厂和发动机二厂整合为一个的全新的发动机公司，同时斥资30亿元，组建了一支来自欧、美、亚三大洲、8个国家包括200多名高级工程师的世界顶级作业团队，从德国和意大（本文来自博锐邓正红专栏）利引进了9条代表国际最高工业水准的生产线、近200台数控加工中心(CNC)，可以在l8分钟之内转换生产程序，能够柔性生产18款样式各异、性能不同的发动机，同时海量信息控制的工业网络系统则可以保证生产过程100%的精细度。 发动机领域的成功切入，使奇瑞在走向国际市场时更具底气。自主创新似乎已然成为奇瑞汽车的“第二品牌”，而尹同耀也将“自主创新”作为了决不变异的“奇瑞DNA”。据悉，奇瑞发展壮大后，也有不少跨国（本文来自博锐邓正红专栏）巨头主动找奇瑞谈合作，但奇瑞最终都还是选择了放弃。因为尹同耀觉得，奇瑞有自己独特的发展模式，有自己的核心生存力，这个发展模式就是自主创新之路，这个核心生存力就是自主创新、自主品牌。
