爱华网越是竞争激烈，越要朝前看、朝前看。现在企业笼罩在红海的一片厮杀中，是热衷于激烈的竞争，还是走自己的独木之路，企业面临战略抉择。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，跳出厮杀是最（本文来自博锐邓正红专栏）明智的选择，关键是如何摆脱竞争的缠绕，这就要看企业能看多远，领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。如何领先，核心生存力理论为企业未来生存指明了方向。核心生存力作为邓正红企业未来生存管理的主要理论，遵循企业未来生存规律，就是将变与不变融为一体。核心生存力是企业软实力与硬实力捏合形成的，企业软实力源于核心理念，属于不变的内容。《基业长青》作者詹姆斯8226;C8226;柯林斯和杰里8226;I8226;波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或（本文来自博锐邓正红专栏）其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如盘石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。企业硬实力是变化。企业软实力指导下整合硬实力而形成的企业核心能力也是变化的。企业核心能力在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有在优质的基础上求发展，通过不断的（本文来自博锐邓正红专栏）创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。如索尼公司的核心能力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得蓝海市场；松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场。 aihuau.com核心生存力可以强化企业在硬实力方面的绝对优势或相对优势，达到占领竞争制高点的目的，它的形成是通过企业各个层次的重组和积累实现的。首先需要具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。核心生存力不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，企业只有建立在现存优势基础之上的战略，才会引导企业获取或保持持久的战略优势。由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。一方面，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要（本文来自博锐邓正红专栏）相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机”；另一方面，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。国外有关研究结果也显示，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。进入90年代，绝大多数企业大规模的并购主要集中于本行业进行。如美国汽车巨头之一克莱斯勒收购德国的奔驰公司，德国大众汽车公司购买英国名牌劳斯莱斯，美国微波通讯公司合并英国电信公司，贝尔大西洋公司合并GTE公司。 核心生存力最强调整合和协同，充分发挥协同效应，建立在企业核心生存力基础上的相关产业的多元化经营可以增强盈利能力。本田公司之所以能够成功地进入表面上与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等，是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力。夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、（本文来自博锐邓正红专栏）袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等许多领域都比较容易获得一席之地。摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品享有持久的优势地位，在BP机、双向无线移动装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 企业购并必须以企业硬实力为基础，以软实力为导向。依据邓正红企业未来生存管理理论，企业只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。韩国“大宇神话”的破灭就印证了盲目扩张的悲剧性。从纺织商社起家的大宇，在20世纪70年代以后，逐渐收买了机械、化学、造船和汽车等重工业，在80年代中期成为拥有商社、保险和证券公司的五大财阀之一。但当亚洲金融危机幻（本文来自博锐邓正红专栏）灭了泡沫经济时，大宇的资金状况逐渐恶化，最后沉重的债务迫使大字集团解体。事后，一位专家这样评论：“无论是从汽车来看，还是从家用电器和重工业用的机械来看，大字在韩国都不居首位。这是拥有过多的无竞争力的公司的悲剧。”我国“巨人”集团的休克也是一个教训，当初“巨人”从开发M-6140桌面排版系统起步，产品在汉卡市场独占鳌头，迅速成为一家亿元企业，但后来没有继续维护已有的优势，而是将经营面铺大，向不熟悉的业务延伸，终于败在缺乏经验与优势的房地产业。 核心生存力是不同的生存力要素经过整合后形成的有机体。企业通过购并获取的资源要素，只有沿着构建核心生存力的方向，经过优化配置并协调运作，才能最终形成核心生存力。因此，企业重组要致力于内部竞争要素的有机整合。1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（Mataphor Inc），许诺允许麦塔佛公司发展其数据库软件，同时还将分提软件成本。然而三年后，IBM却强迫麦塔佛公司集中全力发（本文来自博锐邓正红专栏）展其OS／Z作业系统的软件，并对麦塔佛公司认为微软公司窗口作业系统潜力雄厚的建议置之不理，这种做法的后果是麦塔佛的软件设计人员大批离职， IBM只能任凭微软成为全球软件市场的霸主。这主要反映了IBM收购麦塔佛公司后对其资源整合不够。资源要素的重组过程是原有企业核心能力扩展和通过优势互补确立新的生存优势，使生存力发展壮大的过程，是企业外部重组的结果得以实现的过程。
企业核心生存力既是永久的生存优势，也是一个动态系统，不变的是核心理念，变化的是软实力对硬实力的整合。随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失生存优势，因而企业必须时时关注软实力指导下的核心能力发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。
