爱华网长春市蓝绿经贸有限公司（以下简称：蓝绿经贸）是地产强势品牌榆树钱在长春市区的总代理。在总经理程诚带领下，榆树系产品近10年来都占据着重要市场地位，榆树钱成了东北地产中高档，甚至是高档酒的优秀代表。与程总的交流中，他始终强调一点：做品牌。缘何如此？在经营中，如何使之体现于发展过程中？作为掌舵人，他又经历了什么？ 起点，从国企高管开始 作为蓝绿经贸的缔造者，程诚也经历了一个角色转化的过程。1984年大学毕业后，他在研究所做了几年技术性工作，1988年进入了吉林轻工集团，该集团是吉林省首批上市公司，再后来他先后被派往珠海及厦门从事进出口贸易及上市公司管理工作。正是这段工作经历开阔了他的眼界，让他在经营蓝绿的过程中有着独到的经营思维。1997年，吉林轻工集团进入改制期，他也被从南方招回，进入轻工集团二级公司，并担任该公司总经理。1998年，当时一个偶然的机会，长春榆树大曲集团有限公司与程总所在公司有所接触。在考虑成熟后，1998年9月份，他开始负责榆树大曲产品在长春的销售，实现了一种角色转化。aihuau.com 销售网络建设，以优秀的产品组合为基础 1999年前后，酒水经销商阶层正在经历着一种历史性转变，即由传统的“坐”商、批发商向“行”商转变。虽然那些坐拥在批发市场的批发商还有着较丰厚的利润，但餐饮渠道的作用正日益突显出来。另外，大型商超、大卖场，即连锁型KA店开始大规模涌现，如当时长春第一家大型商超恒客隆大约就是在1999年开始营业的。程诚和他的团队正是看清了这一新形势，开始了渠道建设之路。首先，在产品线方面，除代理榆树王酒，又增加代理了日清方便面。“当时的规划是榆树王酒主做餐饮渠道，而日清方便面主做商超及流通渠道”，程总回忆说。当时，他招聘了20多个业务，也有一些集团改制下来的老员工，专门跑终端。而在同期，像程总这样专门下大力度去运作餐饮渠道的经销商并不多。另外，日清方便面在长春市场也很受消费者欢迎，当然更受到了大型商超的青睐，大型商超销售网络也初步建成。由于认清了发展趋势，程总付诸行动，抢占了市场先机，形成了渠道先进优势。“目前我们公司与长春市恒客隆、沃尔玛等30多家大中型商超连锁店或大卖场，都形成了业务合作。餐饮渠道也有近千家店面与我们有直接或间接地合作关系”，程总自豪地说。 经销商没有销售网络，品牌只能是纯概念，更无法上达下通，即有效地把品牌传递给上游企业和下游消费者。蓝绿经贸抓住了特有的历史性机遇，利用其良好的产品组合，取得了网络终端优势，使自身公司品牌落地有声。 另辟奚径，引领地产酒“冲高” 刚介入酒水经营时，长春市场主流产品是地产酒德惠大曲，比如德惠“小方”和酒爷，后来又有洮儿河和洮南香也进入长春市场。但这些产品主要集中在中低档，售价最高的也就在餐饮店卖20出头。面临这些当时强势品牌所树立的市场阻碍。程总并没有走传统路子，主做中、低档产品，与之打价格战，而是另辟蹊径，开发了榆树王系列酒。从包装设计、到价格定位都是由程总和他的团队与厂家共同商定。“现在看来，这种形式就是现在比较常见的品牌买断，但当时看来，还是比较新奇的，不过我们只是买断了地产酒，影响力并不大”，程诚充满自豪而又不无遗憾地说。榆树王可以说是当时地产酒的最高端，主销餐饮渠道，餐饮店进货价为24元，餐饮终端售价在50元左右。“这在当时地产酒中是没有见过的，开创了地产中高端酒的先河”，程总说。 自从1998年9月开始代理榆树王，1999年春节前后，榆树王销售开始上量。“1999年，销售额为100多万，以后连年翻番。”2001年榆树大曲集团推出了价格更高的榆树钱五年（简称“三星”）和八年（简称“四星”），当时四星在榆树的出厂价为每瓶50元，价格偏高。“为有效整合榆树钱品牌，我将三星和四星在长春市场的推广统一整合，这样就形成了品牌合力。”程总回忆到，“原来榆树钱三星在长春市场也有销售，但由于渠道等各方面的原因，销量并不好，一年3000余箱的销量。”从2001年底到2003年初，经过一年多的市场运作，榆树钱三星和四星开始上量。当时，榆树钱四星在商超售价近百元，在餐饮终端售价达180元，是地产酒中最高的。“2003年之后，榆树系列酒每年销售额均超过1000多万元”，程总表示。 进入2004年，他又继续着榆树钱的高端化之路，推出了榆树钱十年（简称“五星”）。“渠道进货价为105元，在大型商超等渠道售价为148元，而当时五粮液对外出货价也就190元。榆树钱五星在餐饮渠道售价甚至达到了328元，2005年榆树钱五星实现了巨大突破，在销售旺季一个月销量达到数千箱。2006年榆树钱进入了平稳发展期，2007年1月和2月份，榆树钱星级产品月销量达到1万箱以上”，程总这样描述了榆树钱五星推出后的发展历程。 在市场推广中，榆树大曲集团与蓝绿经贸形成了良好的合作机制。“在合作中，榆树大曲集团公司很乐于听取我们的建议，这一点非常好。目前，榆树大曲集团已经开始向全国市场推广，更是说明了该集团公司的远见卓识，”程总说，“最近榆树大曲集团正在调整原有的系列产品，预计今年后半年旺季来临前将推出多款主走餐饮渠道的高端产品。”随着榆树钱五年、八年和十年的畅销，假酒也开始出现，“2006年是最厉害的时候，今年初榆树大曲集团联手相关机构，端掉了一些造假窝点，处理了一些责任人，有效的保护了品牌。但由于这三个产品畅销多年，价格透明度高，各渠道利润空间被严重压缩，餐饮渠道商推销积极性下降，市场存在一定风险，”程总说，“正是受到假酒和产品生命周期两因素的威胁，榆树钱品牌今年正在调整产品线，以适应市场需求。” 目前，榆树钱已经成了吉林省地产酒、乃至东北酒的典型高端代表。长春市场的成功，引导了省内其他地级市场，最终使榆树钱在省内市场大获成功。蓝绿成就了榆树钱，同时也成就了自己。提及榆树钱，必想到蓝绿，蓝绿经贸被深深地打上了榆树钱的品牌烙印。 蓝绿品牌观：依托地产酒，立足本地，保护好商标 程总认为，品牌化包括两个层级，首先是产品品牌，更高一层是公司品牌。蓝绿公司坚持以地产酒为经营主体，以长春及周遍地区为立足的市场基础。“我们现在还没有资本去运作全国市场，原始资本积累还没有到一定程度，”程总冷静地分析到，“所以我们要立足自身优势，先满足生存需求，再谋求发展。”蓝绿主导经营榆树大曲集团的产品外，还兼顾了其他强势品牌的买断产品。今年蓝绿公司准备推出一款‘汽车城’酒，目前正在注册中，主要用于礼品赠送或高级宴请上。长春是一座汽车城，这款酒的名字就反映了我们本地化的战略定位”，“另外，为有效保护好蓝绿这个商标，我们已经把‘蓝绿’在酒类商品和商贸服务业项目上进行了商标注册”。这都反映了作为蓝绿公司掌舵人程诚品牌化思维。 品牌需要制度化与人性化 “蓝绿公司的用人原则是凭本事吃饭，即使亲戚朋友也是如此，”程总如是说，“亲戚朋友来了，要找个工作，这我还是可以帮忙的，但一旦进入公司后，就是有能力上，没能力下，有多大能力给多少报酬与适当的岗位，比如我的某个亲属没有什么太多文化，那我只是让她去做库管工作，做一些基础性工种。”同时，企业改制时期的有些老国企员工都已成为公司的核心员工。目前，蓝绿公司的中高层管理人员大部分是招聘的或能力突出的老员工。 除了日常生硬的规章制度外，蓝绿公司也制定了一系列人性化的管理措施，如一般经销商很少有为员工提供五险及其他福利的。对于这方面，程总介绍说，目前，员工的社会统筹等基本福利都已经完成了，住房公积金正在操作中，很短时间内也会完成。另外，员工满一定工作年限后都会享有带薪年假，少则三、五天，最多达到15天。每年举行一次集体旅游，让员工能够放松身心，定期举行联谊会，活跃员工的业余文化生活。 品牌是一个系统工程，如果没有制度，品牌生存与发展就不能持续。作为掌舵人，程诚并不一味地只是强调制度，而是非常人性化地做一些后勤工作，让一线真正有能力的员工得到强力地后勤保证。“我们公司员工相对稳定，现在的核心员工都是与我打拼多年的老员工”，这更说明了蓝绿经贸的稳定性也是它的一大品牌特色。现如今很多经销商人员流动过快，在公司制度体系不完善地情况下，公司经营总会受到这样或那样的影响。而蓝绿经贸却有效避免了这种情况，为经销商阶层创造自身品牌提供了借鉴。···转自大食品杂志07年9月号，转载请注明出处！
