海贼王布林第三只眼 从海尔的新旧三只眼看雇佣双方对奕

关键词：行为分析

具体的来说，第一只眼是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。 

“旧三只眼”从企业的角度阐述了适应竞争需要现代企业的管理方法和发展方向，这也是一个成功企业对管理层人员提出的要求。而对于希望有良好工作表现的企业员工个体而言，对待工作，有人提出了所谓的“新三只眼”： 

第一，要盯牢本职工作。员工为满足自己的需要而工作，这样的需要如马斯洛所言，分为生理、安全、社交、自尊、自我表现实现五个渐进层次的方面，涵盖了所有的人生追求，工作因此成为员工的立身之本。 

第二，要盯牢同事。现代企业要求其成员作为相互关系系统的一部分，对内部的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，成员之间跨越层次界线坦率地相互沟通，共享工作信息，从而真正摒弃个人或部门利益，为实现组织的共同理想和目标一起工作。很显然，工作中只会“低头拉车”是远远不够。 

第三，要盯牢外部环境的变化。我们身处瞬息万变的新时代，变化可能意味着机会，也可能意味着灾难，很大程度上取决于我们如何应对变化。提高应变能力，我们需要的是通过动态观察外部环境，学习先进的管理经验和控制方法。 

“新三只眼”的要求是递进式的，越基层的员工越需要遵循靠前的要求。对于企业的高级管理人员，眼光向外尤为重要，不洞察国内外行业的变化，不了解最前沿的企业管理和运作方式，就无法为企业的未来确立正确的发展方向。 

从以上的论述可以明确，其实一个好的企业要发展、要留住优秀的员工，说难也难，说容易也很容易，就看这个企业的氛围如何，管理方式如何了。

       员工，是企业赖以生存的细胞和发展壮大的基础，如果失去了这个基础那么根本谈不上企业的发展和壮大。

对于员工个人而言，所追求的目标首先是个人效用最大化，如前所述，每位员工的个人效用中又有五个层次的需求，生理、安全、社交可以划分为基本需求，而自尊和自我表现越来越成为员工在企业中所追求的目标。

总的来看，企业中员工有以下几种类型：

1．随大流型。这是现在企业中最为常见、所占比例最大的人群。他们奉行中庸之道，在大是大非面前总是持保留态度，何去何从的决定要等局势明朗之后随大多数人的选择而选择。这一类人对于成功企业可有可无，但对于初起步的企业却是“树倒众人推”的潜在因素。

2．势利型。这一类员工在国有企业比较常见，他们总是能准确的识别出具有真正实权的领导，并能因势利导地投领导所好。面对一些立场问题，他们一般都能做到明哲保身，俗话说的好“大树底下好乘凉”。对于那些大势已去的领导而言，他们能做的只是委婉的安慰，必要的时候会勇敢地站出来做“污点证人”。这一类的员工现在还有一定的存活和发展空间，但随着我国企业制度的不断完善，管理体系的不断发展，必将慢慢被淘汰。

3．技术型。这一类员工在IT行业、建筑业、医药行业、科技含量高的企业等中居多。他们有相当的专业知识，某些人还是所在行业的“排头兵”。可以说，企业技术上的创新或变革都来自于这类员工，他们的力量绝对是不可以忽视的，而且随着专业化分工越来越深入，他们再也不是原来人们眼中的“工人”而是手握技术实力的“金牌蓝领”。

4．进取型。这一类员工以大学生和外企员工为主，他们渴望有一个较好的工作环境和较公平、合理的管理阶层，一旦他们的才能得到认可，他们就会全力发挥自己的才华去完成企业的既定目标，为企业提出自己的改进建议，时刻关注企业发展中可能存在的隐患并提出自己的见解。这类员工是现在各企业争相抢夺的人才，因为他们除了才华横溢之外，还有极强的可塑性，并且不会轻易背弃所在的企业。

5．“纯粹”打工型，之所以这么定义，是因为这一类员工打工的目的是为了将来有朝一日能自己做老板。他们在企业中一门心思就是学习企业经营的方法，管理的经验等等。这类员工的存在对于企业而言，是有一定的促进作用的，而对于企业的管理层是一个潜在的威胁，因为他们极有可能是自己这个位置的接班人。

一位合格的企业员工，需要具备以下几个特点：忠诚度，对于企业而言很多时候这是最基本也是最重要的条件；创新力，企业的发展如逆水行舟，不进则退，没有开发创新就是死水一滩；学习能力，日新月异的社会是不允许人们停滞不前的，只有不断地自我充实才能不被企业所淘汰；团队合作精神，崇尚和发扬个人英雄主义的年代已经过去了，在信息世界里没有合作就谈不上资源共享，这无疑是一个极大的损失。

企业内部的管理体制就是前面提及的“内功”。

现有的管理体制模式主要有以能力为导向模式、以业绩为导向的模式、以员工发展为导向的模式、以顾客为导向的模式四种。这四种模式各有优劣，各有其适用范围，应用方法也各具特色，管理的侧重点也有所不同。以能力为导向的管理模式强调人才的选拔与应用，充分发挥不同人才的能力优势，但在管理实践中尚存在一定的困难。以业绩为导向的模式克服了以能力为导向模式的某些局限，企业只要建立起科学的考评制度，并严格有效地实施，就使得人力资源管理的复杂程度大为降低。以员工发展为导向的模式则在前两者的基础上进一步尊重人、发展人、充分体现了人本管理的特色。以顾客为导向的模式则与前三种模式有很大的区别，这些区别集中到一点，就是适用范围的不同，诸如商业企业、酒店、金融保险业等服务型企业以及一些营销型企业应用这一模式，就能起到良好的效果。

笔者认为，在这个“能本”、“人本”社会里，以员工发展为导向的管理模式更加适合大多数企业的情况。随着经济发展由工业经济向知识经济的快速转变,知识资本成为企业的核心技能,人的自主性、个性化以及自我实现的愿望也得到了空前的展示和充分的尊重。企业组织与员工之间实际上存在着不宣的默契,二者都是为了求得良好的发展而相互选择、相互认可、相互接纳。企业要发展需要不断更新员工的知识技能。我们可以比较一下外企和内企在用人机制以及员工认可程度上的区别，就会发现，外企之所以成为人们争相进入的“香饽饽”就是因为其优良的管理机制和工作环境。所以，对于企业而言，留住人才、发掘人才、培养人才成为越来越重要的一项工程。

下面介绍一下以员工发展为导向的管理模式。

◆模式的内涵及特点

以员工发展为导向的人力资源管理侧重于对员工职业生涯的管理,以个人发展作为企业发展的根本出发点，帮助员工设计制定出个人发展计划,并通过提供培训机会、岗位晋升机会、绩效考核和激励机制等方式帮助员工一步步实施这一计划。这一模式的主要特点就是把人的价值放在企业价值的首位。比如摩托罗拉集团就有自己的培训学校，表现出色的员工还可以获得去外国深造的机会。

◆模式的运用方法

1、职业培训。在知识经济时代,企业对员工进行科学、系统的培训,已成为企业成功发展的必要条件之一。培训已不再是一项费用,而是高报酬率的投资,是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径。但是,由于员工的专业水平、岗位特征的不同,企业人力资源部门应采用不同的培训方式。例如,对管理人员可以通过对分析分析解决问题的能力、用人技术、沟通与监督技巧、行政能力等方面的培训,提高他们的管理能力。对技术人员来说,专业技能的培训和创新能力的培养是人力资源部门的主要任务,等等。

2、员工绩效考评。绩效考核为个人提供了评价自己工作效果的机会,根据绩效考核的结果可以帮助个人了解什么是有效的工作行为,什么是不良的工作行为。在具体实施过程中,员工不但要将自身工作任务列出来,而且要与主管确定如何衡量工作绩效并动态反馈,不断修正目标。企业人力资源部门对不同岗位、不同层次的员工评价方法也有所不同。例如:对管理人员的考评包括以下内容:工作知识、商业知识,沟通协调能力,领导能力等。管理人员本身则以考评结果勉励自己不断学习,提高知识水平和工作技能,为企业的发展作出更大贡献。

3、员工激励。有效的激励机制,能够充分调动员工的积极性和创造性,激发企业的整体活力,使员工向着更高的个人目标、组织目标奋斗。由于员工的需要特征存在一定的差异性,因此对员工的激励应采取不同的方式,以提高激励的针对性和有效性。对一般生产性员工可采取设立生产岗位标兵的榜样激励方式；对销售人员来说,适度的挑战性的目标激励能调动他们的积极性、主动性；对科研人员采取技术入股或发放科技成果奖励基金,为他们制定详细的福利计划、社会保险计划,或创造良好的工作环境等方式,较好地激发他们的创造创新能力,等等。

        企业员工和管理者就象矛盾双方一样，既对立又统一，但为了企业进步这一共同目标，员工必须首先明白“大河有水小河满”的道理，从自身发展做起为企业做贡献；而管理者不能辜负员工的信任，也不能让企业的发展成为泡影，只有从战略的高度看待企业的管理问题才能让企业真正“内外兼修”，稳步发展。

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