爱华网1992年春天，当时我作为青岛市一所高校的青年教师，响应中共山东省委高校工委的号召，带队到山东省淄博市的一家中型国营化纤厂“锻炼”，这是我第一次深入企业。在这之前，尽管也常常去企业参观、调研，但因时间和条件所限，总是免不了“走马观花”，“蜻蜓点水”。在淄博的半年多时间里，我和工人弟兄们“同吃、同住、同劳动”，彼此建立了深厚的感情，也赢得了职工们的信赖。当时正值全国工业企业“破三铁” ，工人们饭后常常到我宿舍里闲谈，其中谈的最多的一个话题就是企业腐败。这个厂子从所有权结构方面看，是当地政府与某铁路部门的合资项目，铁路部门委派了两名董事（不驻厂），其他高层管理人员全部由地方政府任命。由于当时这家企业是当地最先进的企业之一，“皇亲国戚”们各显神通，纷纷涌入。原本只需一百多人的小厂，一下子挤进三百来人，其中各级管理人员就占了三分之二，也就是说，一个一线工人要养活两个二三线管理人员。由于人浮于事，加上新产品开发不力，市场不景气，效益每况愈下，企业很快由盈转亏。原厂长不仅没受到处罚，反而被提拔到区里当了副区长。新来的厂长原是政府官员，到企业后，以疏通关系为名，带头大吃大喝，职工们意见很大。年轻一些的技术人员看不到希望，纷纷找借口调走了，剩下的人当一天和尚撞一天钟，得过且过。几个觉悟不高的青工偷窃公有财产，甚至毁坏机器设备，以发泄自己的不满。严格管理的厂长助理不仅得不到重用，反而遭排挤，几个被其处罚过的“刺儿头”青工常去其家滋事骚扰。当时我并没有意识到这是现代企业普遍存在的代理问题，天真地以为只要改变了所有制，企业归个人所有，这些问题就会迎刃而解了。 然而，接下来的几件事，却使我对所有制问题的看法有了变化。 1995年夏天，原国家经贸委要在海尔召开一次现场经验交流会。我和青岛学术界以及企业界的几位同志受山东省和青岛市人民政府的委托，对海尔集团公司的管理机制进行了为期10天的调查研究。海尔的前身是一家集体所有的电子器件厂，主导产品是一种家庭用的电动葫芦（吹风机），由于当时人们的消费水平低，产品卖不出去，濒临倒闭的边缘。1984年，在当地政府的支持下，这家小厂扩建为青岛电冰箱总厂，与德国合作，生产“琴岛—利勃海尔”牌电冰箱。1991年，当地政府撮合其与青岛空调器总厂、青岛电冰柜总厂合并为海尔集团。到1994年年底，海尔集团拥有紧密层法人企业22个，固定资产3.8亿元，直属企业员工6000多人，实现产值20多亿元，销售收入25.6亿元，利税2.9亿元，创汇1838万美元。我们在海尔调研时发现，海尔的快速发展固然与所有制性质有一定的关系（海尔是集体所有制，国家的直接干预较少），但从根本上说，是由自身的经营管理机制和特定的企业文化决定的。电冰箱总厂成立伊始，当时的领导人就确立了市场导向的发展思路，制定了自己的竞争战略，提出“要么不干，要干就要争第一”、“创造市场，引导消费”、“用户是衣食父母”等经营理念。在集团管理体制上，实行“各自为战”，而不是“各自为政”；在激励和约束机制上，实行“OEC工作法” ，作到及时奖惩；在用人机制上，赛马不相马，用人所长，避人所短，把每个人的长处发挥得淋漓尽致；在劳动管理上，实行“三工并存、动态转换” 。由于海尔的管理始终坚持以人为本，把管事和管人有机地结合起来，充分地挖掘了职工的潜能，企业的规模不断膨胀，知名度不断提高，成为我国家电行业最有价值的品牌之一。假如海尔将来有一天衰落，我想恐怕也不会是所有制问题，或许是战略方面出了毛病。 如果说，海尔的经验改变了我对“公有制无效”的看法，那么我在一家私营企业的亲身体验则使我对“私有制有效”的命题产生了怀疑。
那是1996年夏天，因生活所迫，经朋友介绍，到一家私营企业兼职，负责企划工作。这家企业名义上是有限责任公司制，实际上出资人只有一个，只是为了便于注册，才以其亲属的名义占有1%的股份，这一点谁也不否认。经济学家们常说，私营企业是最有效率的，但我在这家公司两年多的实践却得不出这个结论。这家公司主营房地产业务，由于前几年紧缩银根和房地产业不景气，公司财务上比较吃紧，高息借了不少债。按说，“兵临城下”，公司全体员工应该同舟共济，背水一战，争取早日还上贷款，奇怪的是，这家公司不仅雇员和老板玩心眼，想着法儿花老板的钱，出勤不出力，甚至老板自己也挥霍浪费，不是把心思放在改善经营，提高效益上，而是整天想着如何设法去借更多的钱。在一次聚会上，我把我的困惑向几位在座的朋友说了，一位见多识广的报社记者笑了笑：“这些老板们从借钱那天起就从没想过要还！‘不借白不借，借了也白借’嘛。”老记的一席话使我茅塞顿开：是啊，在有限责任的大伞保护下，难道中国的私营企业家们还怕破产吗？几年之后，这间公司终于维持不下去了，大多数职工被迫另寻出路，没卖出去的楼层抵了部分债务，还有一部分债务成为银行的死帐。老板不仅没受任何处罚，反而带着几个人跑到外地重新开办了一家公司，据说效益还不错。我想，如果张五常先生能够像我等一样，在大陆的企业里混上个一年半载，亲身感受一下，也许不会轻易得出私有经济比公有经济更有效率的结论了。大陆毕竟是大陆。中国人毕竟是中国人。 1998年，我带着理论上的困惑，抱着继续深造的愿望，考入南开大学经济学系，师从张仁德先生。张先生早年研究苏东经济，曾留学南斯拉夫，获得博士学位，后转向比较经济体制，目前在比较经济学、新制度经济学和企业理论等方面有一定造诣。同时，参加了国际商学院李维安教授有关公司治理方面的课程学习和课题研究。 2001年博士毕业后，为了进一步增强对企业的感性认识，我谢绝了朋友从政的邀请，执意进入一家国企做博士后研究，并受聘为地方政府部门的咨询顾问。这使我与政界和企业界有了更多的接触机会。我吃惊地发现，经过20多年的改革，我国的国有企业作为一个整体，已经基本上市场化了，他们有自己独立的经济利益，享有法律赋予的生产经营的一切权力（如劳动人事、收入分配、资金筹措和使用、资产处置等），能够根据市场变化随时调整产业结构和产品结构，并承担经营后果。甚至在收入分配和管理方法上，也基本模仿了市场经济国家的做法。这和我印象中的国企是不一样的，和目前学者们研究的国企也是有着较大距离的。尽管国企官僚主义和官本位现象比较严重，政府（包括党组织）仍掌握着企业主要领导成员的任免权和奖惩权，从而影响了企业的效率和效益，但这和资本所有制的性质无关。国外许多非国有的公司在其发展过程中都或多或少地出现过这些弊端，如通用电器、杜邦化学、索尼电子等。有人将这些现象称之为“大公司病”。不过，西方国家的“大公司病”可以通过企业内部领导人的更迭和制度创新（如通用电器韦尔奇的改革）加以克服，而我国则更多地受制于外部环境，特别是政府的偏好。如果政府能够开明一些，退出对企业的直接控制，而通过一个相对完善的治理机制实施激励和监督，那么，不改变资本的性质，国企同样可以实现有效率。国企改革的关键是控制权的配置，即公司治理层面的问题。要建立一种适合我国国情的公司治理机制，中国还有很长的路要走。学术界不能再忽悠了。
