爱华网成功的公司正在建立调整和平衡通才与专才的营销组织。“在营销中，你需要使用大脑的两半球，全球营销、销售和创新”Diageo总裁Rob Malcolm说：“你必须有分析能力。还要有直觉。你必须相当灵活地利用和调整二者。”百事可乐的Cie Nicholson似乎就是以这样的才能闻名于市场：来我们这儿的有些人有技术背景，有些人有代理背景。他们可能在不同的领域各有所长，但我们要的是既具有创造性又具有分析能力的人。”当然，一种新型的组织需要一种新型的培训规则——使营销人员面对新的市场现实，由此建立一个更见多识广、更能干的管理团队。宝洁公司的Stengel说：“如果不进行培训——尤其是在公司内部有这种机会时——成长就是一句空话，我们需要成为出色的培训师，永远不安于现状。”Stengel计划之一，是任用一位有“媒体缘”的“妈妈”，作为他管理团队的样板，从而使他们能亲眼看到“妈妈”每天怎样去做，更好地了解她是如何获得产品信息的。而雅虎的培训则采用公司内部的客户代言人计划：公司的营销小组定期将一些新面孔和新的声音——如让其他营销人员、负责人和智囊参加全体成员营销会议，数据分类总结组则在会议上跟踪这些信息并可以有所补充。
培训只是新组织规则的一部分。重组的另一个部分——整合——则根植于CMO的理念，即营销组织不可能再与世隔绝。该部门不再仅仅充当商业广告或客户联系的支持者，它已成为与高级管理层一体的部分，随这种整合而来的是一些新的重大分权措施。NBC环球的Comstock坦承，她无法想象离开首席财务官的全力支持她的工作将会是怎样。对百事可乐的Nicholson来说，营销与创新之间的桥梁是其团队业绩的一个整合（“密切合作”）部分。而在Diageo，Rob Malcolm的职责组合不仅包括营销，还包括销售和产品创新。在Foster’s Group Ltd.的Foster’s Australia运营部门担任过18个月高级营销总监（相当于CMO）的Neville Fielke曾经的任务是建立营销与其他职能之间的桥梁。“我常常发觉人们并不理解成为一个跨国公司、以多种渠道成功运营或了解利润共享和成本结构意味着什么。多年来，我一直主张围绕价值链进行横向组织，思维不要仅限于纵向组织或部门内部。”这些引领思想的CMO们认为，如果把营销纳入更大的业务部门，它会发挥更好的作用。如果与不同的职能充分整合，它可以更快地推动企业发展，并能以早先的CMO们从未意识到的方式去做。要使CMO的工作充分有效，所有高级管理人员必须明确营销的使命。营销领导层常被更换——就发生在本书的采访对象中——这表明共识还是不牢靠的。
