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尽职的CMO并非仅仅是在企业内部建立强有力的联系；他们也需要重新审视外部关系。对营销世界尤其是广告机构的分包商以及这些机构的管理者而言，这意味着新的管理挑战。“只有一个指标才是算数的，那就是为卖出每辆汽车所花费的营销费用。”营销部门倾尽财力让一家公司打促销电视广告而从来拿不出投资回报确凿证据的日子已经一去不复返。每个行之有效的营销计划，现在都有一个切实的衡量标准，使部门目标与公司的战略目标密切结合。梅赛德斯-奔驰品牌联络副总裁Olaf G ttgens说：“只有一个指标才是算数的，那就是为卖出每辆汽车所花费的营销费用。”当曾经完善的新营销模式发生改变时，对密切合作的广告机构及附属公司的要求也会随之改变。为提供真正的价值，他们需要弥补营销组织方面的不足，而非只是言听计从，这需要建立一种新型的合作关系。80年代末，财务规划的概念——指派一名内部客户代理以保持目标和预算一致——带来更加积极的因素，促进了机构和客户之间的互动。随着对价值衡量的重新重视，今天的服务机构需要对自己预测市场需求的能力抱以更大程度的自信，而不仅仅是按照订单办事。在谈及多数广告代理机构时，Jerri DeVard总是以她在花旗集团和Verizon的经验为例。“他们变革的步伐太慢，止步不前，还自以为是。”宝洁的Stengel语气同样不客气：“他们需要进行更多的整合，需要推倒重来，需要数字化，这些才是真正的变革。只有在业务下滑之后才会追求改变。那些尚未调整的公司则在挣扎。”这种回答远不止是说说而已：优秀的CMO们总是比广告界超前一步。他们将多家机构组成的集团捏合在一起——这是了不起的一步，促使竞争对手坐下谈判，并要求他们共同创造更好的产品。CMO对此可能并不那么鲁莽，但他们也毫不动摇。要么继续前进，要么就此退出。处于领先意味着超越惯常做法，以吸引消费者，机构和合作伙伴必须与客户找到最佳的媒体组合和办事形式。“我们正在从技术推动转向消费拉动，从推动市场部门转向相互合作，从制造奇思妙想转向客户体验”，诺基亚公司战略营销、品牌管理和客户关系高级副总裁Keith Pardy说，“如果你把广告强加给消费者，你就会丢了生意。广告必须有前后联系。而且不管你做什么，要成为流行文化的新元素，不要居高临下地对待目标群。”
