爱华网2005年央视成功招标以来，致中和似乎就一直没安分过：
——先是一举央视招标成功，发出了致中和迈向全国的信号……当所有人在揣度致中和如何布局全国，如何拓展全国保健酒市场时，却又见致中和转身收购了广西一家龟苓膏企业进军传统风味食品，并借助当时湖南卫视“超女”的超高人气迅速窜红，成为龟苓膏行业的领袖品牌……
——同年致中和播出央视黄金档广告和年度热门剧《大长今》插播广告，高调进军全国餐饮，推出更大众化的排档餐饮酒—每日养身酒，直接面对劲酒；而此前业界普遍看重的五加皮酒却似乎一直不见动作，但在这悄无声息的背后，却又时不时地让人觅见五加皮在新市场里的踪影……
一切的一切，驱使着我们想深入致中和一探究竟。
一、品牌演变
致中和这两年在积极寻求“演变”，上述现象是一种既定战略的实施过程和必然的结果！——致中和公司副总杜新跃一语道破“天机”。
杜总介绍说：从致中和成长历史来看，98年改制后的第一代致中和人（以掌舵人白智勇总经理为首的创业团队）缔造了致中和依附于传媒资源和创业激情快速成长的企业神话，并奠定了企业的行业地位和品牌基石——广告语“回家每天喝一点”深入长三角人心，获得了市场的高度认可和消费者的尊敬。
但同时，作为掌舵人白智勇总经理也清醒地意识到，占位长三角所花费的五年多时间里，外部竞争环境已发生根本性变化，市场已不可能再次赋予企业同样的市场机会和资源机会（比如，廉价而有效的传媒资源、以创业使命为核心文化的高执行力团队、更多差异化的产品资源、相对宽松的竞争所赋予的成长时间和空间机会）。
摆在企业面前的两大资源——完全个性化产品“五加皮酒”、长三角区域色彩浓厚的百年品牌“致中和”，显然已与企业扩张的愿望不能同步——五加皮酒在长三角的启动就花去了三四年的时间，企业如果以原有单一产品单一业务模式去拓展全国市场，由于五加皮酒短期内不具备全国迅整上量的消费基础，势必付出长时间的教育成本和网络建设成本，这将是对企业承受力（人力、财力和忍耐力）的巨大考验。这也是以往国内诸多中小民营企业在扩张阶段容易遭遇的最大的瓶颈，和跨越不过去的“槛”。
做为一个战略管理者，势必谋求最有效的措施，以最近距离方式抵达到目标，易穷则变，变则通，通则久，创新和变化总是发展的基本征兆。这两年，致中和其实到了这样的一个重要关头——杜新跃副总如是说。
原来如此！
翻开2005-2006企业年历，致中和一连串的动作，就变得不难理解，从种种举措中，我们可以清楚地感受到致中和全国扩张的战略意图，也深切体会到致中和是在孕育一次脱胎换骨式的品牌超级“超级演变”——
1、 先是确定了丰富的产品结构。
通过战略并购，进入龟苓膏行业。龟苓膏与五加皮酒产品同属于传统草本类的特色食品，同样具有几百年的历史文化积淀，与五加皮个性完全具有相似性。通过龟苓膏的充实，解决了商超业务一年四季的平衡和稳定问题。
同年每日养身酒和罗汉果凉茶产品组合出拳，在餐饮排档举头并进，解决了餐饮客户的四季平衡问题，应该同样出于上述方面问题的考虑。
这种突破常规的组合，起到了较好的效果。据可靠消息，致中和浙江、上海等地的老客户业绩直线上升；而全国新市场客户，得益于丰富的业务，基本上都能通过这些资源找到最有价值的致中和业务对接点，有效避开强势对手的竞争，获得了依附于致中和产品而存在的生存和发展基础。
尽管在此过程中各地成功的产品显得不尽相同，但毕竞，把致中和品牌带到了全国。因此，如果说长三角是因为五加皮而知道了致中和，则全国大多数地区是因为龟苓膏或者每日养身酒而知道了致中和。
从某种意义上说，致中和巧妙找到了与对手搏弈的竞合点，一起在做大保健酒和健康凉品的蛋糕，而非一个点位上的深度对抗，两败俱伤。这种现代化竞合模式，正是现代行业竞争所推崇的理想之路。
2、通过强势和热点媒体，采取热点事件、热点人物的传播策略，为新的品牌形象清本正源，搭桥铺路。
2005年借助超女的热播机会，致中和大方出手，重金砸出龟苓膏一片新天地来。短短三个月时间，销售网络布遍全国二十五个省。龟苓膏的胜出，让致中和这一形象涣发了青春活力，确立了“百年草本调养专家”的品牌地位和文化内涵。
从湖南卫视的超女开始，致中和与传媒的合作就没有停止过：
——2005—2006年先后多次在央视一台、二台黄金档栏目投放巨额广告；
——2005重金投放湖南卫视最大热门节目《超级女声》；
——同年投放湖南卫视年度热点节目《大长今》首播和重播，获得了成功，“韩国有大长今，中国有致中和”传遍大江南北；
——2006年初趁热聘请历届超女当红主持人汪涵担任口感专家、品牌形象代言；
——2006再度携手《超女》节目；
——2006年“三超”竞相登台，致中和更是一个也不放过：湖南卫视“超女”——《超级女声》、东方卫视“超男”——《好男儿》、浙江卫视超级脱口秀——《太可乐了》节目均投入重磅广告。
并且，与浙江卫视大容量、高密度的超级明星脱口秀——《致中和太可乐了》已建立长期的战略合作，随着这一档节目逐渐被全国了解和接受，致中和太可乐了，也随之而更贴近百姓生活。据了解，该档节目目前收视率节节攀升，势头良好。
这种从“名人——名人群——名人经济圈”的传播策略，配合地面的组合产品的网络建设，加速了品牌建设的进程。应该说，这两年来，致中和频频露面，做足了品牌传播的文章，保持了与前沿消费者高度的良好沟通。品牌传播上的成功，得以把“百年草本调养专家”的形象迅速建立，带到消费者心智里。
“未来几年里，品牌的传播依然是致中和品牌建设工作延续和继续推进的重要任务，加强与传媒界紧密的战略性合作，我们还会走得更深更远，说不定一两年内，你们还可以看到我们致中和具有爆炸性的新闻事件，其威力相信不会亚于此前一系列动作所产生的影响力！”杜新跃副总微笑而自信地说。
二、客户合作模式演变
品牌附加值的提升，是建立在良好的客户关系处理基础上的。为了使渠道的推进工作与品牌传播工作合拍，致中和不断改进客户关系处理办法。
1、对客户业务进行分类对接。
按全国不同类型和性质的客户，进行分类管理。有的给资源，有的给销售支持，有的给予操作指导，有的给予特殊合作模式。按不同需要，尽可以整合双方有利的资源来运做市场。致中和有一句客户关系口号：当前营销是资源营销，经销商与品牌企业，只有资源互补才能将营销推向纵深。双向的合作过程，完全是资源的一次又一次整合过程。如致中和每日养身酒就是与各地啤酒经销商的一次资源对接。作为致中和每日养身酒需要啤酒经销商的排档餐饮渠道，将产品布点到目标终端。作为啤酒经销商需要秋冬季可销产品丰富一年四季业务结构，需要比啤酒更高利润产品增加盈利来源。在这种背景下，致中和每日养身酒与各地啤酒经销商很容易走到一起，走向成功。
2、与客户保持高度沟通。“沟通就是生产力”，这是致中和人常说的一句话。为做到这一点，致中和公司专为客户成立了客户部，设立了互联网、短信、热线多途径的互动沟通渠道，建立了内部客户数据库。并且，致中和公司凡遇重大活动或工作安排，都会召开经销商会议，共商发展大计。
3、加强对客户工作的引导和激励。我们了解到，2005年开始至今，致中和公司对客户除合同激励以外，引入更多激励机制，有年度、月度的“超级客户”评选活动、还有超级客户俱乐部组建。
每月超级客户分为省级和全国级两个级别，具有全国（或省级）新品推广前几名，增长率前几名、业务总量前几名、单品销售前几名、市场基础建设前几名、省级和全国级“样榜市场”前几名等等，都有可能获得各类荣誉称号和特殊的支持和奖励。
而且这些奖励的获得，通过客户数据库，累积到一定程度，将可以获得更大的回报：包括实物奖励、高层决策参与、授信支持、市场资源给予、出国考察机会，以及更优质的服务和高效的决策反应等。
每个月都会有一批优质客户成为致中和超级客户，享受各类奖励。这种在全公司客户群体里开展的经营竞赛，让许多优质客户的价值在这里得到了体现，也获取了满足。
通过以上三个方面的努力，激活一大批优秀的客户主动地去推进市场。致中和始终认为，客户是与消费者和终端近距离接触的最重要环节，是真正的营销专家。
——2005年开始，致中和终于得以快速成长：销售网络从长三角发展到全国二十多个省，客户数量从原有几十个上升到了近千个，销售规模以100%以上的速度在递增……
三、经理人队伍建设演变
2005年，也是致中和经理人队伍建设的演变年。
1、建立了经理人宽带薪资制，突破薪资与晋升机会之间的矛盾。
在致中和，小到一个县级经理、上至大区经理，所获得的薪资是可以一样的。每个岗位都设有八级工资标准。根据在岗时间、历史贡献、个人能力、阶段业绩等多项指标，每隔一段时间，进行综合测评。优秀的县级经理工资可以达到省级经理的标准，一般员工可以达到经理标准，经理可以达到总监标准。让真正有才华、有能力的人不因岗位分配的暂时不同而失去获得合理回报的机会，留住了一批有价值的人才。
2、 设立标兵经理、明星经理激励制度。
致中和公司根据每年每季的工作目标，建立各级经理人的考评制度。使在某一方面工作出色的、或者综合工作能力表现出色的、市场业绩或终端建设优秀的经理，不断得到晋升和奖励，让一批优秀的一线经理人脱颖而出。
3、 实施了“超级经理”培育工程。
2006年，致中和在原有的人力资源激励方案基础上，开始推出“超级经理”的培育和建设工程。
在成为标兵和明星后，经理人可以通过培养优秀经理、培养超级客户、成为样榜市场、超额超前达成工作目标等一系列手段，成为“超级银牌经理”、“超级金牌经理”、“超级钻石经理”，获得企业更高的荣誉和奖励，同时可以去迎战和承接更高的目标和更大的责任。
公司为了配合这些的激情有能力的经理有更大的发挥空间和舞台，允许内部兼并、收编队伍和市场，鼓励和倡导各级经理冲击和挑战更高目标，来满足经理人更大的成功欲望。
福建、广西、安徽、江西……不断有新人新经理涌现出来，成为公司经理人队伍中闪亮的明星。
——至此，不难看出，致中和整个品牌建设、客户建设、队伍建设的历程和轨迹是清晰而有序的：
第一次， 1998年，从一个衰退的国有体制企业，改制成为富有活力的现代保健酒企业，缔造了致中和这一区域保健酒强势品牌；——体制和营销思想的变革，成就了致中和这一区域强势品牌；
第二次， 2005年，从一个区域保健酒企业，通过丰富的传媒资源和多元化产品资源，让品牌接轨后现代健康消费文化，成就了与现代消费理念相吻合的全国性草本调养品牌——业务和品牌内涵变革，完成了品牌的再造、扩张和成长的演变；
第三次， 2006年，通过“超级客户”“超级经理”工程建设，正在打造并形成一张优质的、坚不可摧的经销商网络和一个战斗力极强的经理人队伍——完成内部协作和外部合作关系一次脱胎换骨。
第四次， 2007年新年前夕，致中和正在组建更具战斗力的三个独立团队——“龟苓膏团队”、“五加皮团队”“每日养身酒团队”，将市场做得更加精细、精准，并从中产生若干具有企业家素养的企业领军人物，真正形成致中和走向更远未来的基础——“以人才为核心”的竞争力演变。
致中和通过上述的四次“超级营销”变革，让自身顺利完成了企业的扩张演变，在这里，我们衷心祝愿致中和这个两百多年的品牌，顺利完成“超级营销”演变之后，走得更稳、更好、更远……
