爱华网陕西 刘波在真实的世界里，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业领导者的身上。但是房间却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何去“辅助老板”。其实，经理人的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。因此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。 在西汉文帝时，有一次文帝想了解一些内政问题，便问右丞相周勃：“天下一年有多少诉讼案件？”，周勃没有答出来；汉文帝接着继续问周勃：“天下一年收支多少？”周勃支支吾吾还是答不出来，吓得他冷汗直流。汉文帝不得要领便转头问左丞相陈平。陈平轻描淡写地答道：“每件事都有主管官员。如果问司法案件，找廷尉；问钱粮，找治粟内史。”文帝一把火上来质问陈平：“如果各有官员负责，那么你这丞相要管什么呢？”陈平回答：“管大臣啊！”陈平答得爽快，身为宰相，不该样样琐事都管，宰相的责任是辅佐皇帝，协调辅佐各部会首长，使他们发挥所长，尽其本分。不过，企业领导者具坚毅的性格在商场上固然是项良好的特性，但是也可能造成负面影响。三国时期蜀汉有个担任丞相主簿的人，一直跟在诸葛亮身边，看到诸葛亮日理万机，大热天还要亲自批阅公文，大到国事，小到农耕器具都要自己亲自看过，他便提出建言，说：“治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事亲自掌理，不再分派，只会弄得筋疲力尽，终无一成。”这人接着说：“难道主人的才智不如奴婢鸡犬？不，而是他失去做主人的章法。”孔明很感动他的建言，但仍然不能放心授权。当诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持不下，司马懿在看到诸葛亮派人下战书时，没说什么只和来者闲话家常，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的日常生活，使者便照实回答：“诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。”使者走后，司马懿便对部将说：“诸葛孔明食少事繁，恐怕撑不了多久。”当下决定不论汉军如何叫阵，不出战就是不出战。aihuau.com
没多久，司马懿印证了他的想法，诸葛亮大小事情依然亲自处理，鞠躬尽瘁，不久便积劳成疾，死而后已。或许诸葛亮实在太聪明，为了完成主子的遗愿，不满意也不放心交给他人来办，宁可大小业务一手揽下，结果呢？天下竟是给了看似没有他聪明司马懿家族给统一了。所以，领导人怎能不懂如何“领导人”！不同层级的主管各有不同性质的压力，两头压力让辅佐者在职场上像是压力三明治，也是组织中最具压力的核心点，需藉由外在充分授权，与对内的身心灵调适，让压力不致成为过劳死的最后杀手。 学会领导一点就通。领导是个永不褪色的课题，远自古代帝王近到职场，无不苦心钻研。想学会卓越领导没有快捷方式，把握沟通、决策、执行3大基本功，融会贯通，你也可以自创独到的领导哲学。只要学会领导，带人处事没烦恼！一、沟通有效领导，就必须善于沟通。换句话说，领导人只要能够加强沟通技巧，自然就可以提升自己对组织的价值。有效沟通，方法如下：1.周延规划领导讯息。传达的讯息，对成员来说意义非常重大，这些讯息会主导成员的想法、话题以及作为，其妥善运用沟通模式，就能够达成下列效果：告知状况：让大家了解最主要的问题以及作法，不管情况是好是坏。集思广益：鼓励成员提出最理想的构想与建议。启发想象：让成员开始思考该采取些什么行动改善局势。号召群力：藉此营造双赢，让每位成员能够提升自己的工作表现，也使得组织能够集结众人之力，达成更高成就。2.延续并强化领导讯息。沟通是种持续进行的过程。在简报结束之后，必须广纳各方意见，然后进一步调整讯息内容。二、决策现今，快速而稳健的经营决策益形重要，其具备严谨、稳健而一贯的决策流程，就会更有机会让决策快速又稳健。要制订适切的决策，有下列方法：1.搜集情报。在现今环境中，针对任何议题都能够找到成堆信息。真正的挑战在于，要怎么把信息转化为有价值的见解，其有效的情报搜集工具如下：用失误数分析来发现可能的问题：失误数形图是用图表的形式，显现各种可能导致错误或问题的原因。建构情境设想多种可能的未来：情境规划是一套严谨的方法，可以用来想象可能的未来。2. 记取过去的经验。记取经验的意思则是去了解发生状况的原因，这样在未来才可以避免类似状况，或是可以复制成功经验。要鼓励成员努力记取经验，可以尝试下列作法：尝试以“外部人士”的角度思考：想想看，如果是竞争对手、供货商、或合作伙伴研究自己的组织，这些对象能够获得什么经验？建立“决策日志”：记录自己目前的决策，以及根据哪些理由作出这些决策，然后定期把实际结果和当时期望的结果相比较。三、执行卓越的领导人不论考虑再周详，再好的经营策略或方案，如碰到组织的问题而停摆，这就好比是辅佐上遇到“塞车”，也就是企业策略无法彻底落实，原因是出自内部问题，而不是因为外在竞争对手。要能防范，且突破策略塞车的循环，应该实行下列指导方针：1.找出推手和绊脚石。要找出onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的助力或阻力，其方法如下：找出组织实际上要怎么做，才能成功执行策略：组织必须达成什么表现，或必须具备哪些能力。找出哪些人真正具备必要能力，能够让组织达成预定成效。这些人可能就会是推手和绊脚石。2.充分沟通，建立诚信。在推行新策略或方案时，通常会密集和成员沟通，但是在执行阶段却很少沟通。比较理想的作法是，企业领导人应该持续沟通，不要只是在特定时刻传达想法。其克服沟通不良造成策略塞车的方法如下：决定自己要传达什么讯息，以及目标听众是哪些人。然后藉此判断自己该如何传达讯息，又希望获得什么响应。针对各方利害关系人，拟定完善沟通计划：善用现有的正式与非正式管道。另外，一定要纳入量化指标，这样才能评量沟通计划的成效。学会辅佐老板，让onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效更卓越。许多的管理书籍与训练课程，探讨的都是如何去辅佐部属及员工，却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何“辅佐老板”。但是在真实的世界里，我们都很清楚，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业主的身上。幸运的是，世界级的辅佐大师——彼得·杜拉克（Peter Drucker）曾经在一篇文章当中，指导经理人应该如何辅佐顶头上司。彼得·杜拉克指出，辅佐老板却是比辅佐下属还要轻松简单的一件事。第一项准则，就是经理人必须要认知到，身为部属的义务就是要尽量使得老板有效能、有成绩。能够做到这样，同时也符合经理人本身的利益。因为，能够为一位前途看好的老板工作，是一个人迈向成功的最佳方法。因此，彼得·杜拉克建议，经理人得要走到老板身边，至少一年一次，然后问道：“我们该怎么做，才能够协助您？”这项准则看似简单，却很少有人贯彻。彼得·杜拉克指出，这是因为多数的人将“经理人”错误定义为“要为下属的工作绩效负责的人”。然而，彼得认为经理人的正确定义却是，因为他的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。既然如此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。所以，经理人必须要找到老板的需求，并了解到底是什么人、事、物会阻碍到老板。其次，经理必须要了解，老板最擅长做的事是什么？他的长处、限制及弱点在那里？这是作为部属必须支持、协助老板及补足老板不足的领域。杜拉克指出，经理人的职责就是帮助人充分展现长处的绩效、降低弱点的影响，这项原则同样适用于经理人对待老板，就如同经理人对待下属一样。最后，经理人必须确实让老板明白，能够对你有什么期待，你自己及你的手下又将精力及资源投注在那些工作项目上。有效的经理人并不需要事事都向老板报告，寻求老板的指示，但是必须让老板知道你在忙些什么，对你的工作成果有何种期许，毕竟老板的工作目标，是要靠经理人来执行完成的。而当老板能够有效地掌握真实状况时，也才能够放心地将全力下放给经理人。辅佐老板是经理人的责任，也是经理人是否称职的关键因素，杜拉克认为，所有的经理人都应该具备这样的认知。管理时间，不如管理事件。对老板来说，你善于“管理”时间吗？专家建议一些对时间管理不够理想的人，不妨改变既有的想法，放弃管“时间”，改为管“事情”，相信隔一段时间后，当事人就会发觉效率改善了许多。一般人常把“时间辅佐”一词挂在嘴上，其实每天每人拥有的时间虽然相同，但时间流动性强，很难和财富等量齐观，所以也很难加以辅佐。 但事情就不一样了。虽然每件事复杂的程度不同，对人们生活的影响程度也不一样，但是如何进行计划？打算完成到何种程度？愿意努力多少？却是可以完全操之在己的。 所以与其以“时间”来规划一天、一月、一年，或计划一小时做什么，下一小时做什么，不如改成把预计在一段时间内完成的事件一一列下来，再依解决的急迫性逐一去完成。 这里所谓的“一段时间”，可以是一日、一月、一年、十年，计划完成的事件也可大可小，只要持续不断地去做，等一段时间后，回过头来省视走过的路，便会发觉“自己还真做了一些事呢”，自然也就不会觉得时间白白度过，却一事无成了。 学会支配时间，远比学会辅佐时间更实。因为，懂得支配时间便能完成计划，而奢望辅佐时间，则会带来追赶的压迫感。两者之间的差别，有心人不妨用心体会一番。
