爱华网“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要，但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展，从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业，经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展，原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要，继续延续原来的竞争方式，只能变成没有赢家的红海竞争。所有企业都面临转型的问题，首先他们需要转变经营观念。比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到这个东西，比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，这是一种比较粗放的经营方式，现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争意识的一种宣传，是有意义的，但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场，战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了；而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完。企业可以重点关注或研究两个方面，一个是不确定性；一个是差异化。
不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位，无论对企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给企业利润的增加就是50％。怎么打造差异化，形成企业自己独特的优势？在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品，实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化，和市场的脉动合拍？当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱，三星手机为什么能够有一个较高的利润空间？包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争，还是款式竞争、内涵竞争，三星在这几方面都转化得非常快，因此才会挖掘到利润。中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分，但是对细分市场的研究还很不够。美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样，而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱。从onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的；从经济学上消费者剩余来说，这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换。我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价的，一件商品或者一次服务，对我来说可能值10元钱，而对你来说可能值50元钱。如果要挖掘潜在利润，就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。IBM做的东西利润很高，为什么企业还要花高价去购买？因为企业买来之后产生的使用价值绝对可以补偿它的成本。只生产别人都能生产的东西，按照市场价格竞争来做，利润肯定是不行的。
