爱华网——专访奥康集团董事长 王振滔本刊记者：杜丽敏 刘喜文 1965年，王振滔出生在温州永嘉的一个普通农民家庭。1981年，因家庭经济拮据他被迫辍学，跟随堂舅学习木工活，在武汉走家串户给人做家具。“游方木工”的生活很苦，居无定所，食无定时。然而，艰苦的生活并没有淹没他的个性，反而却让他的意志变得更加的顽强和坚韧。 1986年，他开始推销温州皮鞋，在武汉三镇，他整日奔波劳累吃了无数闭门羹。然而，他却愈挫愈勇，最终靠自己的诚心打动了一家家商场的经理，在3个月的时间里，将自己所代理的5家鞋厂的皮鞋摆上了武汉各大商场的柜台，为温州鞋在武汉销售创下了一个奇迹。1987年8月，“杭州武林门焚鞋”事件烧掉了温州制造的一切诚信，使得温州皮鞋成为劣质产品的代名词，并在全国几十个城市相继遭到封杀。然而他却逆市飞扬，四处筹措资金购买设备，自己创办皮鞋厂，誓言要生产出质量过硬的皮鞋为温州制造正名！aihuau.com经过19年的发展，从3万元、7个工人的规模起步，现在，他所创建的奥康集团已经成为拥有15000名员工，拥有三大鞋业生产基地，五大鞋业品牌。集团在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。已经成为涉足商业地产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。2007年3月，经北京奥组委批准，奥康成为2008北京奥运会皮具供应商，从而拿到了中国企业与2008年奥运会携手同行的最后一张“入场券”。王振滔誓言：奥康将通过北京奥运会，向全球充分展现自身实力和品牌，树立中国皮鞋和皮具的产品标杆。回顾企业近20年的成功历程，王振滔认为，奥康能够取得今天的成就得益于人才和团队的建设，正是由于无数迅速成长起来的人才的推动奥康才实现了当初创业时的“皮鞋王国梦”。双管齐下打造团队“一个成功的企业，一定是个具有强有力团队精神和协作意识的团队；而一个真正的团队，必定会铸造成为一个和谐的企业。” 王振滔认为，大家有了共同的目标，才能群策群力且共同努力。因此，打造强有力的团队也就成为近几年奥康集团onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和培训的主要指导思想和行动准则，具体在实践中由两个方面组成：其一、“换位思考”活动。这个从交警与司机的博弈关系让奥康巧妙地运用到培训中，从2003年开始推广开来。活动的方式是将学员分为研发、生产、营销、行政和财务5大组，原则上规定活动中每个人的角色与现实不同。活动的主题是“如何提高下一季度的效益”，每个组要有自己的宣传口号、组织机构，并从“本部门”对如何提高下一季度的效益提出构想，同时从全局考虑在完成这些工作需要各部门配合的具体要求。在企业在运转过程中，部门之间，员工之间，上下级之间矛盾难免，但有时候个人与部门会站在自身立场上看待问题，埋怨对方，这直接影响企业整体工作的正常运行。这种以一种竞赛游戏方式的换位思考明确向干部员工灌输团队合作意识，从而促进人与人之间、部门与部门之间的沟通理解，培养学习型组织，营造团结向上的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。其二、户外拓展训练。进入今年，奥康在团队培训上不再局限于公司内部的自我修炼，还加强走出去的力度。拓展训练就是“走出去”最主要的方式，目前这项培训主要在行政人员领域展开。整合团队，发掘每个人的最大潜力。这就是拓展训练风靡全球50余年的魅力所在。虽然在1995年才正式走进中国，但这种娱乐与实战兼备的户外体验对打造团队的有效已为众多中国企事业单位所认同。其揉合了高挑战及低挑战的元素，学员从中在个人和团队的层面，都可透过危机感、领导、沟通、面对逆境和辅导的培训而得到提升。规划员工职业生涯“您认为自己最重要的三种需要是？”“您认为自己的核心竞争力在哪里？”“您对自己目前的工作是否感兴趣？”“您对自己的短期、中期和长期职业生涯规划有何设想？”自2003年启动“员工职业生涯规划”工程后，奥康每一位行政人员都要经常面对这些“拷问”。奥康的“职业生涯规划”工程涉及“自我评价”、“现实审查”、“目标设定”和“行动规划”等四个方面。围绕这四个步骤，奥康集团通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期不定期地帮助员工认清自我，充分挖掘其潜力，帮助他们与企业共同成长。人才，是企业发展最重要的资源。奥康集团近二十年来不断实现跨越式大发展，离不开对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的良好管理。但随着企业规模的扩大，如何管理好来自天南地北的员工，如何发现人才，充分挖掘其潜力等问题摆在奥康面前。因此，“职业生涯规划”的推行无疑是对症下药之举。“职业生涯规划”本质上就是让员工实现“认识自我”、“创新自我”和“实现自我”的一种渐进的过程。“职业生涯规划”不只是发现人才，最重要的是培养和开发人才，让员工看到发展希望并将这种热情和信心投入工作中，真正“人尽其才”，与企业共同成长。多元培训培养人才梯队“奥康不一定会给你们终生就业的机会，但一定会培养你们终身就业的能力。”这是王振滔常对员工们说起的一句话。在奥康有这样一个理念：“给员工充电，就是给企业充电；员工综合素质提升越快，企业发展也越快。”王振滔认为，充电是一个永无止尽的过程，不论是对企业来说，还是对于员工来说，都需要不断地学习。而充电的最好途径莫过于培训。为此，奥康每年都会组织员工进行大量的培训，讲师不仅有像余世维、李强这样的培训大师，还有公司内部的许多管理者，甚至专卖店的店长也可以成为培训师。这种机制不仅让员工学到了新的知识，还给了他们发展的空间，因为员工不仅可以当“学生”，还可以当“老师”。培训制度的出台，为奥康营造了浓厚的学习氛围，并成为了提升奥康员工素质的一个有效补充载体。现在，随着企业多品牌、多元化战略的实施，奥康集团近几年来在取得快速发展的同时，越来越感觉到人才瓶颈的压力。为了最大限度地培养适合自身onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的人才，为企业的持续发展注入活力。今年元月十五日，集团在成立讲师团的基础上，联合国外培训咨询机构，成立了奥康大学，同时第一期EMBA班正式开课。王振滔出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。 奥康大学在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。王振滔说，在他看来，未来的竞争就是人才的竞争，奥康要想持续发展、基业长青，必须持续不断地培养人才梯队。从中国的皮鞋行业发展的态势来看，行业整合、鞋业重新洗牌是发展的必然趋势，奥康顺应行业发展潮流，不断提升自身管理能力，实现快速扩张目标。 “轮岗制”铸就中流砥柱 2003年起奥康开始实施多元化投资，涉及商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。企业的快速发展，产生了许多新的岗位，急需大量人才进行补充。与此同时，关键岗位上的人才问题成了企业即将面临的重大课题。为了给企业的关键岗位培养和储备足够的人才，王振滔在公司内部积极推行“轮岗制”，并明确规定：在同一个管理岗位上，任职不能超过4年，中层以上管理者都必须进行轮岗。“这样一来，不仅让他们能够全面了解奥康各个部门的运作，在工作中拥有全局的思维，更重要的是发现他们的长处，帮助他们找见最合适自己的位置。”王振滔说。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。王振滔认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”。“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。 为了做好轮岗工作，奥康每年都要做几件事：一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。 企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。 王振滔在奥康建立起了完善的培训体系和先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。 员工在实行轮岗之前，一般都有一个时间交接期。公司规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接，这在一定程度上，保证了平稳过渡。 在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。 轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。 在企业实施了轮岗制之后，一大批综合能力突出的优秀管理人才涌现了出来。 江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部负责招聘、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。 现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。 在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。
链 接：如何保证轮岗成功率轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，技能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。轮岗调查：在轮岗后，要定期对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予尽可能的培训和帮助。老板心态：有的企业可能会担心，人才在轮岗后翅膀硬了会流失。因此，在制定相应的制度保障（如企业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。创新激励制度工人保底工资“涨价”从2005年5月份起，奥康集团生产员工的保底工资开始“涨价”。其标准是，一级工保底工资800元，二级工保底工资700元，三级工保底工资600元，四级工保底工资510元。奥康集团是较早推行保底工资制度的温州民营企业。奥康集团相关负责人介绍说，如果遇到生产淡季，只要员工按照公司要求正常出勤，哪怕一个月一双鞋子也没有生产，公司同样会支付员工最低保底工资。行业人士指出，近年温州等劳动密集型产业的地区，普遍缺少技术工人，最大的原因就在于员工收入不稳定。奥康的工资改革可谓对症下药。20万元重金征求“金点子”“纸张应两面用，可以避免浪费，奖励300元”；“联系原材料厂家碎皮进行回收，奖励1000元”……请提出以上建议的员工到“金点子”建议基金办公室领取奖金。日前，奥康集团又一批“金点子”建议奖张榜公布，来自生产或营销一线提出好建议的员工，按规定领到了奖金。奥康“金点子”建议基金成立于2003年8月7日成立，每年拿出20万元专门设立。其目的主要是为组织和动员广大员工找问题、献良策，营造积极向上的氛围，从而形成全员管理的效应来推动公司更快的发展。此项活动采取自下而上的信息传达方式。由基金办公室及时准确地将意见归纳总结后，以不署名的方式转给相关部门经理或副总裁，并在一定期限内把处理意见和结果反馈给提意见者，并做好档案管理和保密工作。以一种特别的方式让员工参与企业的管理，提高企业的工作效率，奥康的“金点子”让人叫绝。无独有偶，2002年9月，奥康特别设立了“奥康专利基金会”，拨出20万元作为奖励基金，鼓励员工的创新精神。职工陈启焕拔得头筹。他研制出了一种符合进口帮机的后帮带，公司当即给予2000元的奖励，并命名该帮带为“启焕后帮带”。一个叫诚信的“银行”“给‘诚信银行’存点‘钱’！”自奥康集团成立起的别具一格的“诚信银行”以来，奥康兴起争做诚信员工高潮，员工纷纷争做好人好事，为给自己的“诚信户头”积分。成立于2004年8月的奥康“诚信银行”是以诚信积分的形式，来办理各项存、取、贷业务的。道德行为和工作业绩突出者以奖励分值存入“银行”，低下者则以扣分方式从“银行”取出分值；若存折中积分为零或不够扣分时，就要从“银行”贷出，将以负数值计存折。“诚信银行”按照ISO9001质量管理体系，对每个“储户”的每笔业务进行评定。诚信积分也将成为员工工资晋级和职务晋升的参考依据。年终，各储户可到“诚信银行”根据正数积分兑取对应的奖金，负数积分者则给予相对应的处罚。以“诚信银行”这种新鲜概念，对员工行为进行评定确实比较有创意，更对生产管理产生了积极影响。至去年底该“诚信银行”结算时，一员工由于工作认真负责，各方面成绩突出，并在质量攻坚上提出了创新，并被企业采纳使用，其“诚信银行”的户头积分一跃全集团最高分96分，同时也得到了960元的奖金。2004年8月份，员工潘某因工作疏忽被支出2分，但几天前由于做了一件好事，又存入了1分。她表示今后要努力工作，争取良好表现，让自己的户头“余额”上涨。“爱心基金会”支撑的互助体系2005年5月，奥康集团工会被中华全国总工会授予“全国模范职工之家”荣誉称号。这是永嘉县工会历史上唯一获得的国字号最高荣誉，也是中国制鞋行业唯一获得此殊荣的企业。成立于1995年的奥康集团工会，为职工群众办了大量的好事、实事，特别是在组织建设、民主管理、劳资协商、安全生产、暖心工程、文体活动、公益事业等方面开展一系列扎实有效的工作。2003年，公司建造了高档员工生活小区和一幢高级专家楼，配备员工活动中心、图书馆与阅览室、超市、电影院、浴室和一个高档篮球场等，让员工感受到家的温暖。当年，还被浙江省总工会授予“模范职工之家”称号。不过，奥康工会之所以受到好评，一个亮点就是2000年5月成立了“爱心基金会”。这个以支助公司困难员工的基金组织完善了奥康的互助体系，真正在实际中急职工所急想职工所想，体现了“以人为本”理念。2001年，技术开发部的江西籍员工涂莉，她的侄儿身患白血病，急需接受骨髓移植手术，爱心基金会负责人听到消息后，立刻捐款4000元；2002年，奥康集团福建公司的江西籍员工吴昌贵的家里遭遇洪水，公司领导知道后，通过爱心基金会将2000元爱心款迅速交到他手中。家境十分困难的余代剑进奥康公司才三个月，他的母亲就中风住院。公司工会得知此事后，立即从公司的“爱心基金会”中拿出800元钱送到小余手上，解了他的燃眉之急。时至今日，奥康“爱心基金会”共累计集资60多万元，向外捐出10万多元，共资助困难职工230余人，最高一笔为1万元。文化普及 构建和谐组织华为总裁任正非说过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，王振滔非常赞同这一观点。文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则。这些都是企业能力的前提条件和后续保证。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。自去年 10月开始，一场惠及15000名一线员工的“文化普及工程”在奥康的产业园启动。这场历时4个月、由15场培训、200条文化理念、2本企业文化专著等构成的“文化工程”将使党的十六届六中全会关于“构建和谐社会”的会议精神深入企业基层员工，构建和谐企业文化。15场企业文化知识培训，由奥康企业高层、专业讲师、先进工作经验代表对企业上下经验、理念、历程等作纵向深入的沟通，生产一线的员工以分厂为单位，分批分时参加学习、让每一位员工都了解奥康的历史，领会公司理念。同时，公司将200条精选出来的中英文对照的文化理念，以手机短信、标语、条幅、漫画等形式出现在办公区、车间、专卖店、生活区等地，以潜移默化的方式，自然地营造和谐文化氛围。“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上” 、“一个懂得微笑的人，一般运气都不会太差”、“想培养一个敌人就突出自己，想拥有一个朋友就突出别人”、“给别人留面子，就等于给自己存里子；给别人找退路，等于给自己找出路”这样的格言出现在奥康的每个地方，对和谐企业文化的构建起了推动作用。王振韬认为，一个人处在什么样的环境里就很可能成为什么样的人。恶习可以传染，优秀的环境也可以感染人的行动。接近良好的文化氛围，自身就会得到提高。因此，奥康的管理者不仅要自己优秀，以身作则，更要在组织内部打造一种优秀文化，让所有人都在良好的企业文化的传染下变得优秀起来！编 后：人才之于企业是一个永恒的话体，虽然创业者的个人智慧和魄力主导了一个企业从无到有的过程，但及时发掘、培养出优秀人才，建立人才梯队，铸就企业发展的中流砥柱是一个企业由小到大、从弱变强的关键所在。在奥康发展的19年时间里，王振滔采用多元培训、轮岗制等一系列人才制度，培养出了大批优秀人才，从而使得奥康从一个作坊小厂迅速发展成为如今的“皮鞋王国”，奥康的经验再一次向世人证明了，人才建设是企业发展中的核心问题，解决好了这一核心问题，企业才能够获得健康高效的发展，才能够最终实现宏伟的企业梦想。
