爱华网李晨晔 汪洪涛在中国经济强劲增长的大背景下，中国的企业或许都可以归为成长企业。比如：中国移动在2004年就已经被列为财富全球500家企业，但是，中国移动的用户人数、收入和利润在过去三年中仍然经历了20％以上的增长，公司的管理能力和管理水平也不断提升，影响力逐渐扩大，现已成为全球最大的移动通信运营商。因此，从全球企业发展的角度看，把中国移动归入成长企业应该也是合乎道理的。但是，中国移动、海尔、或者其它大型、超大型企业没有成为我们讨论的焦点，有两个原因：一是，这些企业大都已经形成各自的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的体系，虽说这些企业的人力资源管理还面临诸多挑战，人力资源管理的能力还有待全方位提高，但这些企业大都已经有能力在较为成熟的人力资源管理的“基础设施”平台上逐步改善。二是企业规模。这些企业的经营规模和管理幅度已经远远超出了一般中小企业，这些企业目前所面临的人力资源管理提升关键议题，对一般中小企业也不一定具有普遍意义，比如：目前中国移动和海尔等企业所面临的国际化扩张中的国际化管理人才问题。我们认为，这样一类企业的人力资源管理应该成为我们讨论的重点。这些企业大都是近十年来经济发展和技术进步的“弄潮儿”，比较典型的是IT类的高技术企业。行业的快速变化和发展为具有行业经验、技术能力、人脉关系的人才提供了创业的条件。无论实际创业的过程是白手起家，还是在企业内部超常发展；这些企业大都把握住了关键技术或是关键客户，形成了独特的业务模式，从初期创业打拼到了发展期——业务从起步突破到稳定发展，又向逐步多元化转化；企业经营状况从生存危机逐渐盈利，而后进入快速成长。但是，我们在与这些企业的老总和管理团队沟通的时候，也体会到了他们的共同的困惑。那就是：aihuau.com一、 战略机会的把握掌握在核心人员的手里战略其实就是战略决策人员所能看到的资源控制范围，并依据资源的可获得性判断所作出的决策。快速成长企业的战略决策往往只是一个人或者两个人的事情，没有形成一个团队，战略方向的选择只是总经理的工作。战略机会的把握掌握于极少数人员手中，带来的影响是决策的风险变大。企业规模越大，决策风险越大。这一问题不解决，企业的战略风险永远不能消除。二、人才缺乏成为战略推进的瓶颈企业成长扩大，处于不断变化的内外环境中，由于规模扩大带来了管理复杂程度的增加，以及管理细分和专业化管理要求的出现；此时的企业人力资源匮乏主要体现在几类重点人员的缺乏。一是战略实施人才，能够实现战略落地的人员，一定要能够理解战略的内涵，还要有着丰富的实践经验。也就是既要有战略思路还要有分解战略的能力。这一瓶颈表现在企业中就是战略制定者往往非常苦恼下属不能够理解战略方向和要求，还是看着自己的一亩三分地，没有大局观；战略目标明确了，下属却不能拿出行动方案和工作计划来，不知道如何达到目标。二是各类专业人才，随着企业的迅速变大，涉及的管理领域、业务领域都已今非昔比，企业从一个作坊，到一个工厂，到一个大公司，到一个集团，这些变化，带来了大量人才的需求。主要是高端的综合管理人才、各类专业技术人才、各类专业化管理人才等。三、战略实施缺乏组织推动力快速成长企业一旦走上扩展道路，是不能为管理放慢前进步伐的，此时企业急需的是要在发展过程中完成科学化管理的转变，需要强化企业的组织推动力，才能从根本上解决企业前进动力问题。
一般情况下，快速成长企业组织推动力的匮乏，主要由于几个方面原因造成，一是缺乏相应的授权与控制体系，二是责权利的不对等，三是缺乏工作管理系统。这些原因源于企业在发展初期没有规范，一般是主要领导决策、说了算，同时由于初期规模小，所有事情很多是领导亲历亲为，没有授权与系统的工作管理模式，从而造成了当企业规模人数迅速上升后，一把手已经不能面面俱到了，一把手也不是每个领域的专家了。这样企业的发展速度就会放慢。此时需要化个人推动为组织推动，换句话说就是建立一个规范的组织，建立一个规范的工作系统，在责权利清晰的框架下，把整个集体变成一个拳头，形成合力。
